Переговоры - по сути, это процесс обмена мнениями между двумя и более людьми, который осуществляется с целью достижения какого-либо конкретного результата. По большому счёту переговоры присутствуют в жизни каждого человека, т.к. всем нам так или иначе приходится время от времени с кем-то о чём-то договариваться. при приёме на работу, заключение важного договора, встреча с потенциальными партнёрами по бизнесу, продажа товара или услуги клиенту, семейный совет и т.д. и т.п. - всё это переговоры.

Но необходимо понимать, что переговоры, несмотря на то, что они схожи по своей сути, практически всегда происходят в разных условиях, т.е. например, переговорам двух партнёров по бизнесу соответствуют одни условия, переговорам между подчинённым и руководителем - другие, переговорам между главами государств - третьи и т.д.

Однако сам процесс переговоров всегда состоит из трёх основополагающих этапов:

• Подготовка переговоров
• Процесс переговоров
• Достижение согласия

Этап первый - подготовка переговоров

Подготовка переговоров является крайне важным этапом, т.к. именно на нём закладывается фундамент всего предстоящего процесса. Каждый элемент подготовки имеет большое значение и может повлиять на достижение поставленных задач. Даже если какому-то одному промежуточному этапу (одному из этапов подготовки переговоров) не было уделено должного внимания, подготовку нельзя считать проведённой эффективно.

Подготовка переговоров состоит из:

• Определения средств ведения переговоров
• Налаживания контакта между участниками
• Сбора и анализа требуемых для переговоров данных
• Составления плана переговоров
• Создания атмосферы взаимного доверия

Определение средств ведения переговоров

Этап определения средств ведения переговоров характерен тем, что подразумевает выявление совокупности всевозможных подходов и/или процедур переговоров и средств, которые будут использоваться для их реализации. Кроме того, определяются элементы, обладающие способностью помочь разрешить актуальную проблему, такие как, например, суд, арбитраж, посредники и т.д. Средства ведения переговоров определяются всеми участниками процесса, исходя из собственных и/или общих соображений.

ПОДРОБНЕЕ: Вы должны понять, какими средствами может быть достигнут нужный вам результат: помимо определения стратегии переговоров (об этом мы поговорим в следующем уроке), это могут быть какие-либо вспомогательные материалы, оборудование и т.д. Плюс ко всему, нередко привлекаются дополнительные специалисты, например, статисты, профессионалы в конкретной области, консультанты, судьи и т.д.

Налаживание контакта между участниками

• Установление контакта между участниками посредством электронной почты, факса или телефона
• Выявление желания сторон принять участие в переговорах и определить конкретные подходы к решению проблемы (скоординировать их)
• Установление таких отношений, в которых будут присутствовать настрой на достижение схожих целей, взаимоуважение и взаимодоверие (нередко взаимные симпатии), согласие; помимо этого, в процессе налаживания контакта между участниками развивается переговорное взаимодействие
• Достижение договорённости на тему того, что переговоры являются обязательными
• Достижение договорённости на тему того, что к переговорам могут подключиться все заинтересованные стороны (партнёры, руководство/подчинённые, сторонние организации, третьи лица и т.п.)

ПОДРОБНЕЕ: Название этого промежуточного этапа говорит само за себя. Независимый представитель (или представитель одной стороны) должен связаться с представителями сторон-оппонентов (или представителем другой стороны), чтобы выяснить, готовы ли стороны вести переговоры, как планируют решать вставшие перед ними вопросы, определить условия ведения переговоров, а также определиться с тем, будут ли участники привлекать дополнительных заинтересованных лиц/организации, и что это будут за лица/организации.

Сбор и анализ требуемых для проведения переговоров данных

Представленный этап подготовки переговоров предполагает:

• Определение, сбор и анализ необходимой информации о лицах, организациях и всех деталях, которые имеют какое-либо отношение к предмету переговоров
• Проверку актуальности найденной информации и её соответствие реальному положению вещей
• Максимальное сокращение вероятности отрицательного воздействия информации, которая является недоступной или недостоверной
• Определение главных интересов каждого из участников переговоров

ПОДРОБНЕЕ: На этапе подготовки переговоров в обязательном порядке требуется собрать все возможные данные о том, с кем будут вестись переговоры, какие заинтересованные лица/организации могут или будут принимать в них участие. Очень важно собрать исчерпывающее количество данных, чтобы в процессе переговоров не возникло непредвиденных ситуаций и неразберихи. Помимо прочего, эффективность и результат переговоров в огромной степени зависят от того, понимают ли стороны требования друг друга, а также свои собственные.

Составление плана переговоров

Представленный этап подготовки переговоров предполагает:

• Определение тактики и стратегии, которые могут способствовать достижению поставленной задачи - привести участников переговоров к соглашению
• Определение тактики, максимально соответствующей ситуации и особенностям наиболее неоднозначных (спорных) вопросов, которые будут подниматься в процессе переговоров
• Просчёт необходимых объективных результатов

ПОДРОБНЕЕ: Бесспорно, всё запланировать не представляется возможным, однако можно переговоров. Сюда входит, опять же, определение стратегии, которая позволит (исходя из собранной об оппоненте/оппонентах информации), тактических нюансов, позволяющих в случае необходимости производить коррекцию стратегии, возможных вопросов, которые будут подниматься, и определение таких моментов, как место проведения переговоров, точное количество участников, время начала и окончания переговоров и т.д., т.е. всех нюансов организационного характера. В результате у вас должна сформироваться приблизительная картина предстоящего мероприятия.

Создание атмосферы взаимного доверия

Представленный этап подготовки переговоров предполагает:

• Принятие мер по осуществлению психологической подготовки участников переговоров к участию в переговорном процессе (в расчёт берутся основные спорные вопросы)
• Принятие мер по подготовке условий для восприятия и понимания информации и минимизации воздействия стереотипов
• Принятие мер по формированию атмосферы признания участниками переговоров факта того, что спорные вопросы являются законными
• Принятие мер по созданию доверительной атмосферы, способствующей эффективному взаимодействию

ПОДРОБНЕЕ: Самые эффективные переговоры всегда проходят в дружественной атмосфере, когда все участники готовы идти на встречу друг другу, прислушиваться к противоположным мнениям, учитывать чужие желания и потребности и т.д. Именно с этой целью требуется проводить психологическую подготовку (нередко посредством привлечения специалистов в данной области), создавать комфортные условия для проведения переговорных мероприятий, привлекать сторонних специалистов, которые, во-первых, могут установить, что все условия переговоров законны и соблюдены, а во-вторых, будут регулировать процесс переговоров, не допуская нарушения участниками установленных правил.

Этап второй - ведение переговоров

Второй этап переговоров является наиболее важным, т.к. здесь происходит непосредственное взаимодействие участников переговорного процесса. Как и в рассмотренном выше случае, все элементы этапа ведения переговоров играют большую роль. Предложенную ниже схему принято считать наиболее оптимальной, по причине чего промежуточные этапы не следует менять местами.

Итак, второй этап состоит из:

• Начала процесса переговоров
• Определения спорных вопросов и формулирования повестки дня
• Определения основополагающих интересов участников
• Разработки вариантов предложений, на которых может быть основана договорённость

Начало процесса переговоров

• Представление (знакомство) участников переговоров друг с другом
• Обмен участников суждениями, демонстрирование готовности к восприятию мнений противоположной стороны, разделение идей, открытое предложение возникающих соображений, демонстрирование желания и готовности к поиску соглашения в мирной обстановке
• Определение и выстраивание генеральной линии поведения
• Определение взаимных ожиданий от переговорного процесса
• Формирование позиций участников

ПОДРОБНЕЕ: На начальном этапе ответственное лицо должно представить присутствующим всех участников переговоров, подать сигнал к началу процесса. Участники имеют право выразить свои идеи на тему проведения процесса переговоров, озвучить свои позиции, внести коррективы и дополнения. С учётом этой информации и будет осуществляться процесс переговоров в дальнейшем.

Определение спорных вопросов и формулирование повестки дня

Представленный этап ведения переговоров предполагает:

• Определение той области переговоров, которая включает в себя интересы участников
• Определение спорных вопросов, подлежащих обязательному обсуждению
• Формулирование спорных вопросов, подлежащих обязательному обсуждению
• Проявление стремления участников выработать соглашение по спорным вопросам (обсуждение следует начинать со спорных вопросов, по которым отмечаются наименьшие разногласия, т.е. по тем вопросам, соглашение по которым будет достигнуто с большей вероятностью)
• Применение приёмов спорных вопросов, включающих получение дополнительной информации

ПОДРОБНЕЕ: Участники должны определиться между собой с тем, что ищут решение одной и той же проблемы, а также понимают интересы друг друга. Задаётся темп: обсуждаются дополнительные вопросы, по которым у сторон нет однозначного мнения, происходит сбор каждой стороной дополнительной информации посредством активного слушания, фиксации информации, составления списков дополнительных вопросов и из озвучивания.

Определение основополагающих интересов участников

Представленный этап ведения переговоров предполагает:

• Детальное исследование спорных вопросов (изначально по-отдельности, а затем комплексно) для определения потребностей, интересов и принципиальных позиций участников в процессе переговоров
• Раскрытие участниками друг другу во всех деталях своих интересов, благодаря чему даже чужие интересы могут быть восприняты как свои личные

ПОДРОБНЕЕ: На этом промежуточном этапе участники сообща углубляются в изучение спорных вопросов каждой из сторон, уточняют их детали, задают друг другу дополнительные вопросы, уточняют интересы и потребности. Всё это делается для минимизации недопонимания в процессе переговоров, упрощения поиска наиболее подходящего для всех участников решения проблемы и достижения соглашения. Беря за основу полученную информацию, участники могут не только понять глубинные интересы друг друга, но и найти новые точки соприкосновения и креативные варианты дальнейших действий.

Разработка вариантов предложений, на которых может быть основана договорённость

Представленный этап ведения переговоров предполагает:

• Стремление участников выбрать самый подходящий вариант соглашения из имеющегося массива (если такого варианта нет, необходимо определить новые варианты)
• Обзор потребностей каждого из участников (целью обзора является приведение всех спорных вопросов к единому знаменателю)
• Составление критериев или предложение уже действующих норм, определяющих обсуждение соглашения
• Формулирование принципов соглашения
• Последовательное решение спорных вопросов (сложные спорные вопросы дробятся на мелкие - те, на которые участники смогут быстрее и легче дать ответ)
• Выбор решения проблемы (варианты могут как предложенными каждым из участников индивидуально, так и разработанными в процессе переговоров сообща)

ПОДРОБНЕЕ: На основе всех данных, полученных на предыдущих этапах, обсудив все детали и тонкости главной проблемы, участники переговоров определяют несколько вариантов условий договорённости, изначально не беря ни один из них за основу и не акцентируя ни на одном из них внимания. При необходимости составляется резюме потребностей каждой из сторон и критериев, которые следует брать во внимание для достижения соглашения, формулируются единые принципы, которыми должны руководствоваться все участники без исключения. Если какие-то вопросы разобраны недостаточно хорошо, их разбирают ещё раз (при необходимости сложные вопросы разделяют на простые). Таким образом, создаётся массив вариантов решения проблемы, из которого впоследствии будет выбран тот, который удовлетворит всем условиям и устроит всех участников переговоров (если, конечно, речь идёт не о жёстких переговорах - о них мы поговорим в отдельной главе).

Этап третий - достижение согласия

Этап достижения согласия представляет собой результат всего, о чём было сказано выше. На этом этапе участники процесса переговоров приходят к конкретному соглашению, удовлетворяющему их интересы.

Данный этап также состоит из нескольких промежуточных, а точнее из:

• Определения вариантов соглашения
• Финального обсуждения вариантов решения проблемы
• Достижения формального согласия

Определение вариантов соглашения

• Подробное рассмотрение интересов участников
• Установление связи между интересами участников и теми вариантами решения проблемы, которые удалось найти
• Оценку эффективности каждого из вариантов решений проблемы

ПОДРОБНЕЕ: Полученные в ходе предыдущего этапа варианты решения проблемы и достижения соглашения резюмируются, после чего сопоставляются с интересами каждой из сторон. Затем эти варианты исследуются с точки зрения эффективности. К каждому из вариантов задаются вопросы типа: «Удовлетворяет ли этот вариант сторону А/сторону В?», «Соответствует ли этот вариант интересам стороны А/стороны В?», «Насколько эффективен этот вариант для решения проблемы?» и т.д. Затем по каждому из вариантов составляется краткое резюме.

Финальное обсуждение вариантов решения проблемы

Представленный этап достижения согласия предполагает:

• Выбор из имеющихся в наличии вариантов решения проблемы одного варианта (участники переговоров идут друг другу на уступки)
• Создание наиболее эффективного и совершенного варианта на основе выбранного
• Формулирование окончательного решения
• Разработка процедуры оформления основного соглашения

ПОДРОБНЕЕ: Наиболее эффективным считается тот вариант решения проблемы и достижения соглашения, который в наибольше мере удовлетворяет интересы всех сторон. Этот вариант выбирается из общего массива. Если он обладает недостатками, которые требуют доработки, на его основе создаётся новый вариант, такие недостатки исключающий (это может быть реализовано посредством , фокус-групп и т.п.). Как только окончательный вариант готов, стороны (или ответственные лица) приступают к разработке процедуры оформления основного соглашения: определяется его форма, порядок заключения, список привлекаемых для этого лиц/организаций (если требуется) и т.д.

Достижение формального согласия

Представленный этап достижения согласия предполагает:

• Достижение согласия (согласие может быть как устным, так и подтверждённым документально, в том числе и юридически, например, иметь форму контракта, договора, соглашения и т.п.)
• Обсуждение участниками процесса выполнения взятых на себя обязательств
• Разработку участниками возможных способов преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе выполнения ими взятых на себя обязательств
• Разработку участниками процедуры контроля выполнения взятых на себя обязательств
• Формализацию договорённости
• Разработку механизмов принуждения и обязательств (справедливость, непредвзятость, гарантии и т.п.)

ПОДРОБНЕЕ: Результатом всех вышеназванных основных и промежуточных этапов должно стать достижение сторонами формального согласия. Участники переговоров словесно или документально (в том числе и с привлечением соответствующих специалистов) заключают соглашение, распределяют права и обязанности, устанавливают сроки исполнения взятых на себя обязательств (всё это может быть оформлено в виде специальных анкет, чек-листов и т.п.), обсуждают дополнительные вопросы, составляют план реализации намеченных задач и т.д. Кроме того, участники должны каким-либо образом определить порядок наказаний (штрафов или иных форм) за неисполнение одной их сторон (обеими сторонами) взятых на себя обязательств или нарушение условий соглашения.

Таковы по своей сути основные этапы процесса переговоров.

Как мы уже упоминали, для того чтобы максимизировать саму вероятность достижения успеха в переговорах, необходимо стараться следовать рассмотренному нами алгоритму, не исключая и не меняя местами его этапы. Конечно же, вы имеете полное право вносить свои дополнения и корректировки, т.к. одни переговоры никогда не будут полностью идентичны другим, а значит, будут обладать своей собственной спецификой и уникальностью. Говоря несколько иначе, тот результат, которого вы планируете посредством переговоров достичь, требует исключительного подхода, выражающегося не только в умелом оперировании фактами, доводами и имеющейся в наличии информацией, но и в применении .

И в заключение первого урока мы хотели бы дать вам ещё несколько рекомендаций - познакомить вас с некоторыми правилами ведения эффективных переговоров и некоторыми правилами убеждения партнёров по переговорам.

Несколько правил ведения эффективных переговоров

Эти несколько правил ведения переговоров позволят вам избежать самых распространённых ошибок (более подробно об ошибках мы поговорим в шестом уроке) и провести переговоры наиболее оптимально и комфортно для каждой из сторон.

Чтобы ваши переговоры всегда были эффективными, следуйте следующим рекомендациям:

• Избегайте высказываний, которые могут принизить личность других участников. Старайтесь придерживаться правил этикета, будьте вежливыми, общайтесь культурно. В случаях, когда страсти накаляются настолько, что вы близки к потере контроля (в особенности это касается жёстких переговоров), стоит сделать паузу
• Старайтесь «читать» мысли оппонента наперёд, чтобы иметь возможность делать соответствующие ходу его мыслей высказывания. Однако здесь очень важно не задеть чувств оппонента
• Никогда не игнорируйте и не пренебрегайте мнением собеседника - принимайте во внимание то, что он говорит
• Нередко бывает так, что один участник переговоров, не объяснив своих целей, атакует другого вопросами, стремясь что-то разузнать. Такая линия поведения не является эффективной, т.к. отвечающий участник чувствует на себе давление. Чтобы переговоры прошли гладко, в самом начале следует определить цели и задачи друг друга
• Если вам не удалось с первого раза определить главное в переговорах, и вы вследствие этого начали уходить в сторону от основной темы, ваш оппонент имеет право поправить вас или дополнить вашу речь; вы же должны воспринять это как можно спокойнее и постараться впредь не допускать таких ошибок
• Избегайте перефразирования сказанного вашим оппонентом, в противном случае это может повлечь за собой новую расстановку приоритетов, повторение того, что оппонент главным не считает, или обобщение; в итоге это может привести к недопониманию и накалу страстей
• Развивайте мысль - если оппонент по какой-то причине не указал на то, что он имеет в виду, прямо, выводите следствие из его слов сами. Развивая мысль, используйте те рамки, которые задал оппонент, иначе он может подумать, что вы игнорируете его. Если вам не понятно что-либо из сказанного оппонентом, в обязательном порядке уточняйте это
• Если на каком-то этапе переговоров вы почувствовали, что начинаете поддаваться эмоциями, будет вполне нормально, если вы это озвучите, но озвучите не эмоционально, а спокойно и легко. Ещё раз запомните: неумение ни к чему хорошему в переговорах не приведёт
• Если на каком-то этапе вы почувствовали, что оппонент начинает поддаваться эмоциям, будет вполне приемлемо, если вы озвучите, как воспринимается в данный момент вами его состояние
• По мере ведения переговоров и обсуждения отдельных тем подводите промежуточные итоги - это будет способствовать взаимопониманию, а также послужит маяком, который будет подавать сигнал всякий раз, когда и если переговоры будут отходить в сторону от основной темы

Это лишь некоторые правила ведения эффективных переговоров. В процессе изучения этого курса вы обязательно познакомитесь и с другими.

Несколько правил убеждения собеседника

Несколько правил убеждения, о которых мы вас сейчас расскажем, смогут сослужить вам хорошую службу в любых ситуациях, когда вам потребуется убедить партнёра в своей правоте или весомости своих аргументов.

Чтобы быть наиболее убедительным в процессе ведения переговоров, возьмите на вооружение следующие рекомендации:

• Уделяйте особое внимание тому порядку, в котором вы приводите аргументы - их очерёдность прямым образом воздействует на вашу убедительность. Самым оптимальным порядком аргументации является следующий: сильные аргументы - аргументы средней силы - самые сильные аргументы (что и называется в обиходе «козырем»)
• Чтобы получить нужный ответ на важный для вас вопрос, сделайте так, чтобы этот вопрос шёл на третьем месте - изначально задайте два простых вопроса, отвечать на которые оппоненту будет не только легко, но и приятно, а затем задайте главный вопрос
• Даже если вы чувствуете своё превосходство над оппонентом, не стоит загонять его в угол - оппонент должен иметь возможность остаться с «высоко поднятой головой»
• Помните о том, что статус и имидж говорящего всегда отражаются на его убедительности (это правило также очень эффективно использовать при подготовке к переговорам)
• Независимо от того, какова ситуация, не давайте загнать себя в угол - вы всегда должны стараться сохранить свой собственный статус (лучше всего, конечно, повышать его)
• Независимо от того, каков статус партнёра (выше или ниже вашего), никогда не стремитесь его понизить (это может отрицательно сказаться как на репутации вашего оппонента, так и на вашей собственной)
• Отношение к аргументам оппонента не должно быть снисходительным (как бывает при переговорах с приятным партнёром) или с предубеждением (как бывает при переговорах с неприятным партнёром) - оно всегда должно быть адекватным, как и реакция на аргументы
• Начинать переговоры с целью убеждения лучше всего с тем, в которых вы с вашим оппонентом согласны, и только потом переходить к темам, во взглядах на которые есть разногласия
• Старайтесь проявлять эмпатию - входить в такое состояние, в котором вы будете сопереживать своему оппоненту (более подробно об эмпатии читайте )
• Воздержитесь от любых слов и действий (в том числе и бездействия), которые способны повлечь за собой возникновение конфликтной ситуации
• Отслеживайте свои (чтобы не дать оппоненту «прочитать» вас -узнать внутреннее состояние, настрой и т.д.), а также позы, жесты и мимику оппонента (чтобы иметь возможность «прочитать» его)
• Аргументируйте свою позицию и точку зрения так, чтобы оппонент чувствовал, что в ваших доводах что-то соответствует его собственным интересам

Естественно, эти правила, способствующие убеждению людей, не являются в своём роде единственными. На самом деле эта тема очень обширна, и различным методикам убеждения посвящено немало всевозможных материалов, по причине чего в дополнение к представленному курсу мы рекомендуем вам ознакомиться с нашими статьями на тему и , а также с книгой Роберта Дилтса « ».

В нашем следующем уроке мы поговорим о переговорных стратегиях, а также об этике переговорного процесса, глобальных условиях ведения переговоров и некоторых других не менее важных вещах, касающихся переговоров.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

• Правила подготовки и этикета переговоров
• Какие ошибки в этикете деловых переговоров допускают российские бизнесмены
• Этикет ведения переговоров

Переговоры – это диалог равных партнеров, а не навязывание собственной позиции. Участники переговоров должны быть готовы идти на компромиссы, воспринимать и уважать чужую точку зрения, аргументированно доказывать, а не продавливать свое мнение. Иными словами, нужно следовать этикету переговоров и правилам делового протокола. Знание и соблюдение норм этикета деловых встреч помогают наладить конструктивное обсуждение, сосредоточиться на решении профессиональных проблем, свести к минимуму эмоциональное напряжение.

Этикет переговоров: правила подготовки

Переговоры, в отличие от деловой встречи, завершаются подписанием договора или как минимум протокола о намерениях. Вот почему готовиться к переговорам нужно основательно, продумывая не только их содержательную сторону, но и организационное обеспечение. При этом если выбор аргументов зависит от Ваших знаний и способностей, то организационное обеспечение встречи заранее определено правилами этикета деловых переговоров. Эти правила нужно просто знать.

Правило 1. Предварительные консультации

Назначать переговоры имеет смысл только в том случае, если в сотрудничестве заинтересованы обе стороны. Поэтому прежде всего нужно выяснить цели партнеров и определить предмет обсуждения. Найти область пересечения интересов помогут предварительные консультации. Когда вы убедитесь, что партнеры в принципе настроены работать с вами, приступайте к подготовке переговоров. Поручить эту задачу можно специальной протокольной группе (в крупных компаниях есть даже постоянно действующие протокольные отделы).

Правило 2. Время встречи

Назначая время, исходят из предполагаемой продолжительности переговоров. Обычно удобно выбрать утро – 10 или 11 часов. Если мероприятие началось в первой половине дня, его следует завершить не позднее 17–18 часов. Психологи и физиологи рекомендуют проводить переговоры во вторник, среду и четверг, так как на эти дни приходится пик психической и физиологической активности человека.

Правило 3. Место встречи

Серьезные деловые люди проводят переговоры в офисной обстановке. Сауны и рестораны – не лучшие места для принятия решений. В ресторане можно отметить удачное завершение переговоров или назначить деловую встречу для поддержания партнерских отношений и выяснения взаимных интересов – но не более того.

Переговоры могут проходить как в вашем офисе, так и у партнеров – оба варианта имеют плюсы и минусы. Общаться на своей территории легче и спокойнее – так же как в спорте играть на своем поле. Однако в этом случае Вам не избежать организационных хлопот. С другой стороны, на чужом поле выше психологическое напряжение. Если компании давно сотрудничают и регулярно проводят переговоры, можно соблюдать очередность: сегодня – мы к вам, а завтра – вы к нам. Бывает и так, что мероприятие лучше назначить на нейтральной территории. Это полезно, в частности, когда:

• партнеры находятся в очень натянутых отношениях и никто из них не хочет давать другому даже такого преимущества, как свое поле;
• нужно обеспечить максимальный паритет на переговорах, чтобы обе стороны были в равных условиях;
• переговоры планируются конфиденциальные, а офисы как у одного, так и у другого партнера не оснащены какими-либо техническими средствами защиты информации.

> ;

Этикет деловых встреч и переговоров. Как подготовить переговорную комнату

Прежде всего нужно обеспечить чистоту и порядок. На столах должны лежать письменные принадлежности. На них может быть нанесена Ваша фирменная символика, но это необязательно. По традиции комнату украшают цветами. Если цветы решено поставить на столе, выберите низкие или лежачие букеты: они не будут закрывать участников друг от друга. Высоких букетов на переговорном столе быть не должно, но их можно расположить в других местах. На стол нужно поставить бутылки с минеральной водой без газа (заранее их не вскрывают) и безупречно чистые стаканы. Не забудьте проследить за порядком в местах общего пользования (коридорах, холлах, вестибюле, туалетах) на всей территории офиса. Также следует выбрать место для курения и сообщить гостям, как туда пройти.

Офис для переговоров можно снять во многих бизнес-центрах. Местные специалисты возьмут на себя подготовку помещения, обслуживание переговоров и их техническое обеспечение.

Правило 4. Состав делегации

Количество участников переговоров с каждой стороны и их должностной уровень должны быть примерно одинаковыми. Глава делегации – это сотрудник, принимающий окончательное решение как по предмету переговоров, так и относительно соблюдения утвержденного порядка. Обычно делегацию возглавляет руководитель компании, но бывают исключения. Например, если какой-то специалист лучше владеет техникой переговоров или если директор назначен недавно и еще недостаточно разобрался в ситуации, то руководить делегацией может другой человек. В таком случае все полномочия на время переговоров и вся ответственность за принятие решений ложатся на главу делегации, и Генеральному Директору нужно об этом помнить. Представители компании должны беспрекословно подчиняться решениям главы делегации. Большая ошибка – в ходе переговоров затеять спор между собой или подвергнуть сомнению решение руководителя.

Правило 5. Документы и раздаточные материалы

Проекты всех решений, договоров, соглашений следует подготовить заранее. Учтите, что в названия таких документов обязательно нужно включить слово «проект». Заранее продумайте, какие информационные материалы могут пригодиться во время переговоров. Важные сведения в нужный момент должны быть под рукой. Нельзя заставлять участников ждать, пока секретарь отыщет необходимые документы или дозвонится человеку, обладающему требуемой информацией. Печатные материалы следует подготовить в достаточном количестве и в одинаковой для всех участников комплектации. Оправдания вроде «для Вас осталась не очень качественная копия» оскорбительны.

Кроме того, есть смысл заранее собрать сведения об участниках переговоров со стороны партнеров, прежде всего – о Генеральном Директоре. Когда знаешь о партнере все или почти все, повлиять на результат встречи становится проще. Может пригодиться любая информация – и о кулинарных предпочтениях Генерального Директора, и о том, какую книгу он недавно прочитал.

Убедитесь, что у всех членов вашей делегации достаточное количество визитных карточек.

Правило 6. Сувениры для партнеров

При желании можно подготовить небольшие подарки для участников переговоров. Сувениры не должны быть громоздкими или дорогими. Их полезно снабдить символикой фирмы. Генеральному Директору предназначаются отличные от других подарки, как правило – более ценные. Хороший тон – предупредить партнеров о приготовленных сувенирах (через протокольные группы или отделы), чтобы они не оказались в неловком положении из-за невозможности проявить ответную вежливость.

Правило 7. Этикет переговоров и дресс-код

Мужчинам на переговоры следует надевать темные костюмы и светлые рубашки. Галстук не должен быть пестрым и многоцветным. Лучше остановить свой выбор на темном галстуке в некрупный светлый горошек или в диагональную светлую полоску. Обувь – классические черные туфли со шнурками (оксфорды); из декоративных элементов допустим только шов, отделяющий мысок туфли. Лакированная обувь или обувь из кожи экзотических животных (крокодилов, змей, страусов) неприемлема.

Лучшей одеждой для женщин, участвующих в переговорах, будет темный деловой костюм (жакет с юбкой или платьем). В дополнение к костюму лучше выбрать светлую блузку рубашечного покроя, прозрачные колготки телесного цвета, черные туфли-лодочки на невысоком каблуке (3–5 см) с минимальным декором. Галстук вроде мужского, как бы моден он ни был, женщине надевать на подобные мероприятия нельзя – таково неписаное правило делового мира. Допустимы немногочисленные украшения, строгие и неброские. Исключаются серьги наподобие цыганских и любые браслеты.

Этикет ведения переговоров

На переговоры следует прибыть вовремя. Опоздание – это нарушение этикета ведения переговоров; оно может быть расценено как неуважение к другой стороне или даже как оскорбление. Если ваша делегация задержалась ненадолго по непредвиденным причинам, надо принести извинения. Если же Вы опоздали больше чем на 15 минут, Генеральный Директор принимающей стороны имеет полное право перепоручить переговоры помощникам или отказаться от встречи в этот день.

14 ошибок в этикете деловых переговоров, которые допускают российские бизнесмены

1. Восприятие собеседника как противника.
2. Подозрительность, скрытность, враждебность (чего стоит одно желание скрыть этический кодекс компании, которым во всем мире принято гордиться).
3. «Мессианские» амбиции – представление, что Россия (или конкретный город, регион) лучше всех, а в других странах (городах, регионах) все делают неправильно.
4. Коллективистское мышление (объясняется тяжелым историческим наследием). Проявляется в неготовности брать на себя ответственность: начальник ссылается на заместителя, заместитель – на заместителя заместителя и т. д.
5. Склонность к авторитарному поведению, означающая абсолютную непрозрачность информации для коллектива. Этот подход тоже имеет глубокие исторические корни (отношения барина и крепостного).
6. Жесткий стиль ведения переговоров, нежелание идти на уступки.
7. Громкая речь, «нет» без альтернативы.
8. Стремление уйти от обсуждения сложных вопросов. Беседу уводят в другое русло – меняя тему, чтобы потом уже не возвращаться к «неудобной» проблеме, предлагая дополнительное чаепитие или просмотр чего-либо, не относящегося к обсуждаемому вопросу, и т. п.
9. Манипулирование. Бывает, например, что делегация намеренно опаздывает на переговоры, чтобы показать, кто здесь главный (так как начальство всегда опаздывает). Если же опаздывает делегация партнера, ей указывают на это со всей строгостью.
10. Неумение и нежелание ориентироваться в особенностях национальной и региональной психологии партнеров.
11. Неумение оформлять переговорную документацию.
12. Неадекватный внешний вид. Зачастую слишком нарядная, вычурная одежда.
13. Дурные манеры. Один раз, к примеру, переговоры вела дама – директор кадрового департамента. Она была одета в зеленый деловой костюм и при этом обута в белые босоножки. Указывая пальцем туда, где должны были расположиться визитеры, она приговаривала: «Прошу вас, господа!».
14. Невыполнение обещаний, данных во время переговоров.

Встреча гостей. Если ваша компания – принимающая сторона, то к назначенному времени все члены Вашей делегации должны в полном составе собраться в комнате для переговоров. Гостей встречает сотрудник, не участвующий в мероприятии. Он провожает их в переговорную. Первым здоровается и представляется глава делегации принимающей стороны, затем – глава делегации гостей. После этого руководитель делегации хозяев предлагает всем занять свои места.

Рассадка переговорщиков. Первым занимает свое место глава делегации хозяев. Остальные рассаживаются в соответствии с расставленными табличками. Один из самых распространенных вариантов рассадки такой. Делегации размещаются друг напротив друга, занимая каждая свою (длинную) сторону стола. При этом Генеральные Директора располагаются в центре друг напротив друга. По правую руку от главы делегации садится второй по значимости сотрудник, по левую – третий, следующим справа – четвертый, следующим слева – пятый и т. д. Эксперты и переводчики, участвующие во встрече, но не входящие в состав переговорщиков, располагаются слева и чуть позади от главы делегации. Замечу, что не соблюсти предписанную хозяевами рассадку и сесть на чужое место считается дурным тоном. Такое мог себе позволить только Джордж Буш-младший, когда был президентом США. На одном из саммитов «большой восьмерки» он бесцеремонно расположился рядом с канцлером Германии Ангелой Меркель, заняв место британского премьера Гордона Брауна. Усилия организаторов, которые попытались обратить внимание Буша на кувертную карточку, ни к чему не привели. Он сделал вид, что не понимает, чего от него хотят, и этим очень развлек мировое сообщество.

Обмен визитками. После того как все заняли места, глава принимающей стороны представляет членов своей делегации (независимо от того, знакомы участники переговоров друг с другом или нет). Затем свою команду представляет глава делегации гостей. Если на переговорах присутствует меньше десяти человек, участники обмениваются визитными карточками. Каждый передает свою визитку партнеру, сидящему напротив. Полученную карточку можно убрать в нагрудный карман пиджака или положить перед собой, чтобы иметь возможность уточнить имя партнера, если случится его забыть. Это особенно удобно, когда для рассадки на переговорах используются не вертикальные таблички, а лежачие кувертные карточки. Если переговорщиков много, то обмен визитками за столом неуместен. В этом случае у каждого участника должен быть полный список членов делегации партнера (с фамилиями, полными именами и отчествами, должностями). А возможность обменяться визитками у членов делегаций будет позже, во время перерыва или по завершении встречи.

Начало переговоров. Начинает переговоры Генеральный Директор принимающей стороны. Он же следит за тем, чтобы в ходе мероприятия не возникало продолжительных пауз. Наступившее молчание может быть воспринято гостями как намек на окончание встречи. Не следует приступать к теме переговоров с места в карьер. Для начала нужно обменяться несколькими фразами на отвлеченную тему: о погоде, о взаимовыгодном сотрудничестве в прошлом. Темы, способные вызвать разногласия (религия, политика, спортивные пристрастия, национальные особенности), должны быть исключены из предварительной беседы. После этого глава делегации хозяев предлагает перейти к теме переговоров. Генеральный Директор может передавать слово для выступления другим членам своей делегации, а также экспертам и советникам. Перебивать выступление партнеров не принято.

Перерывы в ходе встречи. Мобильные телефоны на время переговоров следует отключить. Все перерывы (например, на обед) должны быть запланированы заранее. Чтобы собравшихся не беспокоили, на дверь можно повесить предупреждение «Не входить! Идут переговоры». Секретарь имеет право зайти только по просьбе главы делегации хозяев. Если же в помещении все-таки появился посторонний человек, руководитель делегации принимающей стороны должен потребовать от него немедленно удалиться.

Запись беседы. В деловой практике принято вести запись переговоров. Это делается по-разному: одни составляют протоколы от руки, другие набирают их на компьютере, третьи записывают выступления на диктофон. Но чтобы начать запись, нужно уведомить об этом обе стороны и получить их согласие. Записывать переговоры может как технический сотрудник, так и член делегации.

Завершение переговоров. К концу встречи нужно разрядить атмосферу. Для этого можно, например, предложить участникам снять пиджаки. С этой инициативой может выступить только глава делегации принимающей стороны. Пока не окончена официальная, протокольная, часть мероприятия (и ведется съемка), делать такое предложение не стоит. Инициатива окончания переговоров остается за руководителем делегации гостей. Как правило, переговоры завершаются принятием какого-либо решения, которое оформляется документально. От каждой стороны документ подписывает уполномоченное лицо (или лица), после чего обоим партнерам выдается свой экземпляр документа. По итогам встречи составляется отчет, который может высылаться на утверждение другой стороне. Достигнутые на переговорах соглашения – как письменные, так и устные – должны неукоснительно соблюдаться, так как главный принцип делового этикета – держать данное слово.

По завершении мероприятия можно обменяться сувенирами. Полученные подарки не разворачивают и не рассматривают.

Переговоры не всегда заканчиваются удовлетворительно для обеих сторон. Иногда участники встречи принимают решение отложить подписание соглашения, чтобы лучше обдумать их условия или последствия сделки. В этом случае нужно обсудить с партнерами дату следующего раунда переговоров. Если становится ясно, что прийти к согласию не удастся ни сейчас, ни позже, не стоит ставить ультиматумы или выходить, хлопнув дверью. Глава делегации гостей должен просто объявить, что разница во мнениях слишком велика, поблагодарить за совместную работу, попрощаться и уйти вместе со своими подчиненными.

• Деловые переговоры: пошаговая инструкция организации и проведения

Экспертное мнение

Николас Коро, Главный куратор исследовательского центра бренд-менеджмента и бренд-технологий группы компаний «Реланд», член совета Гильдии маркетологов, председатель комитета по международным делам Союза маркетологов России, член комитета по маркетингу ТПП РФ, Москва

К сожалению, российские бизнесмены обычно вспоминают об этикете деловых переговоров лишь на вречах с зарубежными партнерами. Впрочем, в последние годы этикет ведения деловых переговоров перестал быть экзотикой – по крайней мере, в мегаполисах и столицах регионов. Следование принятым в бизнес-сообществе правилам поведения теперь свидетельствует о статусе предпринимателя. Такое, пусть и несколько искаженное, представление о предназначении этикета повлекло положительные изменения. К тому же становится больше менеджеров нового поколения, получающих современное образование. Они воспринимают этикет переговоров как неотъемлемую составляющую бизнеса.

И все же шокирующих примеров по-прежнему хватает. Чаще всего промахи переговорщиков связаны с незнанием культуры стран, откуда прибывают партнеры. Задумайтесь, что значит подать ортодоксальному индуисту визитку левой рукой, да еще зажав ее двумя пальцами – средним и указательным. Или при знакомстве (прощании) похлопать японца по плечу, чтобы продемонстрировать ему свое расположение. Или, например, что значит женщине появиться на переговорах с арабами в декольтированном или излишне коротком платье зеленого цвета. Многие не обнаружат ничего предосудительного в таком поведении, а ведь все это – примеры чудовищного оскорбления партнеров. Клинический случай, на мой взгляд, – привычка некоторых директоров надевать галстук к рубашке с коротким рукавом (словно они клерки или обслуга из заведений фастфуда). Подобные чудачества Вам могут простить, если Вы возглавляете мировой список Forbes. В остальных случаях нужно играть по правилам.

Этикет переговоров сегодня не такой жесткий

Игорь Березин, Президент Гильдии маркетологов, партнер компании Semperia M&S, член правления Российской ассоциации маркетинга, советник президента исследовательского холдинга «Ромир», Москва

Этикет ведения переговоров сегодня – не такой жесткий, как дипломатический протокол прошлого века. Это не строгие правила, а рекомендации, возникшие в результате обобщения и формализации деловой практики. По моим наблюдениям, большинство российских бизнесменов знакомы с основными нормами бизнес-этикета. А вот нюансы известны далеко не всем. На переговорах многое зависит от «старшего по званию». Если он знает и соблюдает протокол – остальные участники смотрят на него и делают то же.

В компаниях среднего бизнеса молодые руководители часто не вникают в тонкости протокола. Самая частая ошибка, с которой я сталкивался, – это когда гостей заставляют ждать в переговорной более 5–7 минут (а иной раз – и по 15–20), пока соизволит появиться «главный босс». Часто хозяева ведут себя так, когда визитеры заинтересованы в получении заказа или подряда.

При рассадке за столом ошибки бывают редко, но все же случается, что принимающая сторона не оставляет возможности гостям сесть вместе, по одной стороне стола. Это создает практические неудобства и моральный дискомфорт.

Распространенная ошибка у нас – отсутствие визитных карточек или их бесполезность. Если Генеральный Директор не дает своей визитки или на ней не указаны его личный e-mail и мобильный телефон, партнеры могут сделать вывод (возможно, ошибочный), что руководитель не намерен контролировать ход дальнейшего сотрудничества. Они не будут его «беспокоить», стараясь договариваться с менеджерами (и учитывать их интересы).

Также проблемы нередко возникают в начале переговоров – не всегда хорошо продумано вступление, случаются заминки, пока стороны определяются, кто будет начинать.

Как видим, этикет переговоров не так прост – в нем масса тонкостей. Однако все они логичны и целесообразны, их легко запомнить; с опытом же их соблюдение войдет в привычку. Это существенно облегчит участие в переговорах и станет конкурентным преимуществом.

1. Планируйте предстоящие переговоры.

2. Проведите анализ ССВО (сила, слабость, возможности и опасности).

3. Цели и варианты решений. Идя на переговоры, имейте несколько вариантов решений. Будьте гибкими, а не рабами установленных вами границ.

4. Объективная мера для оценки вариантов решений. Найдите объективную меру для оценки разных вариантов решений.

5. Найдите свою НАПС (наилучшую альтернативу предстоящему соглашению. Сила в безразличии.

6. Стиль поведения. Выберите лучший стиль ведения переговоров (жестко по отношению к проблеме и тепло, по отношению к партнерам).

7. Определите команду и распределите внутри ее, кто следит за проблемой, уступками и возможностями, кто за перерывом, кто за партнерами.

8. лучше продумать заранее, но не быть их рабом. Могут открыться новые возможности, ради которых стоит пожертвовать даже ценой. Стоит заранее разработать и условия, при которых можно пойти на уступки.

9. Оцените заранее причины возможных разногласий: различия в интересах, ценностях, информационные причины непонимания, отсутствие доверия, круг других заинтересованных лиц, возможное давление со стороны, личная неприязнь, ущемление власти и зон влияния и пр.

Люди – отдельно, проблемы – отдельно

Можно свести все к нескольким базисным правилам.

Разбирайтесь с проблемой, а не друг с другом! Отделяйте людей от предмета переговоров! Трудно? Наверное, но нужно. Человек может не нравиться, но то, что он говорит, это отдельно. А для этого:

1. Контролируй восприятие:

Контролируй то, как тебя понимают;

Уточняй то, что тебе говорят;

Обсуди различия в восприятии;

Сделай что-то такое, чего от тебя не ждут (чтобы надломить негативные предубеждения, если они возникнут);

Говори откровенно и ясно, что тебя беспокоит спрашивай, что беспокоит партнера;

Попридержи свое суждение до той поры, пока не поймешь взглядов другой стороны. (При этом помни, что понимание чужой позиции и мнений не означает принятие их.)

2. Не бойся манипулировать.

Манипуляторы в цирке нас развлекают и удивляют. Манипуляторы в жизни нас раздражают. Чтобы противостоять манипулятору, возьми инициативу в свои руки.

Представь манипулятора с горшком на голове, и ты ему не по зубам. Если он тебя торопит и подталкивает к непродуманным действиям, загородись от него афоризмами типа: «Быстро только кошки рождаются, а я свои дела вначале продумываю». Если он тебя явно обманывает, не стоит обвинять его во лжи. Куда лучше с улыбкой воспринимать его потуги, давая знать, что ты распознал его тактику и с иронией относись к его бесполезным усилиям:

Распознавай чужую манипуляцию и не поддавайся ей;

Открыто высказывайся относительно того, что ты распознал чужие намерения тобой играть, как кошка мышкой;

Давай другому «спускать пар». (Пусть он расскажет о своих обидах, и тебе легче будет перевести разговор в рациональное русло.);

Вовлекай оппонента в процесс выработки решения, даже если оно и тривиально (партнеры должны чувствовать себя собственниками идеи);

Обращайся к оппоненту за советом и ты пробудишь его ощутить свою личную ответственность;

Никогда не давай ему «потерять свое лицо» (этого тебе никто не простит);

Знай, что ничего нельзя сказать такого, чего другие не смогут понять (тебя все равно поймут по-своему);

Используй технику активного слушания (Поощрение высказываний, Уточнение, Эхо-отражение, Сопереживание (признание правоты его чувств), Отражение его чувств (понимание его состояния), Конец (подведение итогов, резюмирование).

3. Внимание интересам, а не позициям.

Вникай в мотивы и глубинные интересы партнера, а не в его позиции, т. е. как он хотел бы разрешить конфликт.

Задавай уточняющие вопросы и делай паузы.

Пересказывай свое восприятие его интересов и позиций.

4. «Не проклинай тьму, а ищи свечку».

Призывай не искать виновных и объяснений причин, а приглашай искать совместный выход из конфликта или противоречия.

Ищи альтернативы и не останавливайся на первом приемлемом варианте.

Будь терпим сам и призывай к терпимости другую сторону. Ведь всегда есть место противоречиям в любом принятом решении.

5. «Результат – только на объективной основе».

Настаивай на использовании объективных критериев при выработке соглашений. К ним могут относиться рыночная стоимость, уровень затрат и прибыли, принятые нормы правила, какие-то прецеденты и пр. Требования к критериям:

Независимость от воли сторон;

Принципиальная приемлемость для каждой стороны.

6 «Ведение переговоров, не выходя из позиции „Взрослый-Взрослый“.

Используй приемы самоуправления в стрессовой ситуации.

1. Худшее, что можно сделать на переговорах, – это соглашаться на первое предложение .

2. Выражать свое недовольство глупо. В Грузии говорят: «Вместо того, чтобы проклинать тьму, ищите свечку».

3. Неопределенные обещания дают в дальнейшем прекрасный повод для предъявления претензий.

4. Один из самых полезных вопросов при ведении переговоров и заключении контракта – это вопрос «Что, если...» Ведь по закону Мэрфи, все что должно произойти неприятного, обязательно произойдет. Нужно задавать столько вопросов, начинающихся с этих двух слов, сколько нужно для уверенности в том, что вы не упустили ничего важного.

5. Переговоры имеют большие шансы быть успешными при обязательном условии – вести их на уровне холодного разума и иметь силу . Сила в безразличии. Снижайте уровень своей заинтересованности, и разум не оставит вас.

6. Границы цены и величину уступок лучше продумать заранее, но не быть их рабом. Могут открыться новые возможности, ради которых стоит пожертвовать даже ценой. Стоит заранее разработать и условия , при которых можно пойти на уступки.

8. Стиль ведения переговоров должен быть жестким по отношению к проблеме (но при этом гибким) и мягким по отношению к партнерам (какого бы стиля они сами не придерживались). Во всех случаях руководствоваться принципом «Дать партнеру сохранить свое лицо».

9. Помните, что . На любые ваши уступки, на которые вас вынудил партнер, выдвигайте свои предложения о том, что он должен отдать вам взамен. Короткое слово «Если» должно предварять все предложения и уступки. Первая (условная) часть фразы покажет вашему партнеру цену уступки. Вторая часть (содержащая предложения) покажет ему, что он получит за эту цену.

– Если вы сделаете покупку, я снижу цену на Х %.

– Если вы снизите цену на 20%, то я сделаю покупку.

– Если вы откажетесь от контроля на месте, мы согласимся с вашим графиком.

10. Чуть-чуть (чуть-чуть скидки при чуть-чуть отклонениях от стандартов и нормативов). У вас упаковка некрасивая, я хотел бы скидку на это. Я беру партию из трех комплектов и поэтому вправе надеяться на скидку за большой объем.

При любых переговорах добивайтесь скидок , обязательно предлагая обоснование для них.

1. Доставка и установка (какая скидка будет, если вы сами привезете товар?).

2. Гарантия по дефектам в материалах и сборке (на сколько уменьшится цена, если вы откажетесь от своих прав на это? Будьте уверены, что они включили в цену расходы, связанные с переделкой и устранением дефектов).

3. Оплата сейчас или позже (если есть рассрочка платежей, какова будет скидка, если вы заплатите наличными сейчас, так как вы представляете им возможность использовать ваши деньги?).

4. Новый или как новый (если я возьму товар с витрины или в плохой упаковке, или слегка побитую и поцарапанную, то какова будет скидка?).

5. Цена за масштаб партии (если я беру много, то какова будет скидка?).

6. Попутная покупка (я куплю костюм, если к нему вы добавите галстук, или если я возьму стол и к нему в придачу стулья, то какова будет скидка?).

7. Связанные услуги (если я сам уберу весь мусор после погрузки товара, то на какую скидку я могу рассчитывать?).

8. Совокупный учет (на какую скидку я могу рассчитывать, если я беру обязательства работать только с вами?).

11. Цену своей уступки подсчитывай не по единице товара (она может быть ничтожной), а по всей партии.

12. На переговорах твоя сила проявляется не только в безразличии, но и в информированности . Поэтому нужно вооружать себя знаниями обо всех факторах, влияющих на данную ситуацию. Какие цены у других, какие условия представляют другие, какие скидки существуют у других, какие преимущества, угрозы, возможности, сила и слабости у данных и других партнерах. Какова сейчас рыночная ситуация?

13. Целое. Не обсуждайте вопросы по частям. Вначале составьте весь пакет обсуждаемых вопросов. А только затем можно приступать и к отдельным его частям.

Если каждый пункт – цена, сроки, поставка, периферия и прочее улаживаются отдельно, то этот процесс может быть бесконечным. 9 Разбор каждого пункта изолированно – постепенно, по кусочкам – создает переговорную ситуацию типа «проигрыш–победа». И это создает нехороший настрой и установки.

Кроме того, каждый пункт соглашения не существует изолированно. Они все вместе являются пакетом, который нужно выработать, т. е. частью целого.

Отсюда правило: Не обсуждай вопросы по частям . Вначале составьте весь пакет обсуждаемых вопросов. А только затем можно приступать и к отдельным его частям.

Цена – не единственный предмет обсуждения на переговорах. Ими могут быть:

Условия поставки.

Учет риска.

Учет факторов времени.

Спецификация поставляемых изделий.

Чем больше составляющих вы держите в голове, тем более вы вооружены и тем более вы профессиональней, как переговорщик.

В заключение не забудьте о механизме реализации принятого соглашения.

Оговори в конце механизм реализации принятой договоренности.

Исполнители.

Требуемые дополнительные ресурсы и их источники.

Санкции в случае невыполнения договоренности.

Желаемый конечный результат.

Кто и какие конкретно предпринимает шаги.

Каковы сроки реализации.

Кто несет ответственность за срыв соглашения.

Какие потребуются ресурсы (время, люди, информация, финансы и пр.).

Не бойтесь шокировать предлагаемой ценой, при обязательном условии – аргументированного обоснования такой цены. Если хотите получить 5, запрашивайте 10. Ставьте высокие цели. Чем больше запрашиваете, тем больше получите, но не выходите за рамки реалистичности.

Не соглашаться на первое предложение. Не принимайте поспешно решений. Берите тайм-аут. Самое глупое в любых переговорах – соглашаться на первое предложение

Лестница. Идите к цели, как по лестнице, шаг за шагом.

Целое. Если каждый пункт – цена, сроки, поставка, периферия и пр. – улаживать отдельно, то:

Этот процесс может быть бесконечным;

Разбор каждого пункта изолированно – постепенно, по кусочкам – создает переговорную ситуацию типа «проигрыш–победа». И это создает нехороший настрой и установки;

Кроме того, каждый пункт соглашения не существует изолированно. Они все вместе являются пакетом, который нужно выработать, т. е. частью целого.

Отсюда правило: «Не обсуждайте вопросы по частям. Вначале составьте весь пакет обсуждаемых вопросов. А только затем можно приступать и к отдельным его частям».

Параметры. Предмет переговоров всегда имеет свои параметры. Если не получилось договориться в целом, переходите на переговоры по отдельным параметрам.

Настрой на согласие важнее скорости продвижения. Важно не создавать установку на сопротивление (которую потом будет трудно сломать), поэтому при столкновении с сопротивлением переходите на вопросы, по которым легче прийти к согласию. И только в конце возвращайтесь к «трудному вопросу. Ощущение общей договоренности подтолкнет партнера к более мягкому поведению и в отношении к трудному вопросу, чтобы не разрушить принятую договоренность. Но не стоит откладывать важные вопросы на середину или на конец. Может на них не хватить времени или настроения.

Постоянно подводите итоги по ходу переговоров. Не уступайте другой стороне делать это за вас.

Не распыляйтесь. Периодическое повторение главных аргументов и доводов лучше, чем добавление множества мелких новых. Темы для обсуждения – не монеты. Больше – не значит лучше. Качество важнее количества.

Обесценивайте доводы оппонентов. Если партнер атакует вас сильными доводами, то действуйте наоборот. Запрашивайте новые доказательства. В конечном итоге они начнут приводить все более мелкие аргументы, что будет обесценивать их систему доказательств.

Вводите рамки и ограничения. Поставьте специальные условия и ограничения, в рамках которых человек будет вынужден действовать.

1. Неудобный график.

2. Неудобные схемы и формы оплаты.

3. Загнать в рамки времени, сроков, места и т. т. п.

Список вопросов. Имейте готовый список вопросов для обсуждения и основывайтесь на них. На первое место ставьте самые важные для вас вопросы. Но это только в случае, если вы не ожидаете особо сильного сопротивления. Если же оно предполагается, то тут потребуется специальная тактика суггестивного ослабления сопротивления. Об этом см. ниже.

Отслеживайте временные рамки переговоров.

Оценивайте температуру переговоров. Проводите время от времени рефлексию (анализ самого хода и тактик ведения переговоров).

Заставляйте другую сторону конкурировать. Старайтесь не давать преждевременных обязательств в отношении их действий и предложений (или продуктов и услуг). Пусть они стараются «продать свои идеи (или товар). Тогда они будут больше стремиться идти на уступки.

Подводите итоги. Делайте это регулярно, а не в самом конце. Учитывайте выгодные для вас моменты и ослабьте позицию ваших оппонентов, игнорируя или преуменьшая значения тех из них, что вам не нравятся. Используйте их для того, чтобы получить уступки: «Если бы вы могли сделать это, тогда бы мы...».

Не уходите в сторону. Использование второстепенных вопросов – классический ход. Не сбивайтесь с пути, если только это вами не было специально предусмотрено. Другая сторона будет стараться отвлечь ваше внимание на второстепенные проблемы, если почувствует, что теряет определенное преимущество в ходе обсуждения или что вы собираетесь сделать заявление в их пользу. Будьте бдительны! Второстепенные вопросы – это полезная контригра.

Не забудьте о механизме реализации принятого соглашения. Заключение:

Оформить соглашение;

Обсудить механизм его реализации:

кто и какие конкретно предпринимает шаги;

каковы сроки реализации;

кто несет ответственность за срыв соглашения;

какие потребуются ресурсы (время, люди, информация, финансы и пр.).

Уходите от привычной декларации. Свои предложения нужно не вбивать, а вкладывать в сознание партнеров. Для этого подойдет метод СПОР.

С – Ситуация. (Описание ситуации или ситуационные вопросы. «Сейчас все фирмы борются за выживание».)

П – Проблема. (Формулирование проблемы, вытекающей из ситуации. «Но клиентов на всех не хватает».)

О – Опасности. (Угрозы и опасности, вытекающие из нерешения данной проблемы. «Если мы не позаботимся о том, чтобы управлять потоком клиентов, то их захватят другие фирмы».)

Р – Решение – своя идея. (Нам нужно создать свой отдел паблик рилейшнз (связи с общественностью), чтобы управлять имиджем фирмы и целенаправленно заниматься поиском клиентов, их привлечением и удержанием. У меня на этот счет есть кое-какие соображения. И они состоят в следующем...».)

Уходите от привычных стереотипов опровергать доводы или возражения партнеров простым несогласием или отрицанием их правоты.

Тут вам понадобятся более тонкие приемы.

С – «Сравнение». (По сравнению с чем? Далее следуют объекты сравнения. Ими могут быть и метафоры. Можно сравнивать единицы объекта.)

О – «Открытие». (Открыть новые грани, выгоды, которые до сих пор оппонент не видел.)

К – «Кресло». (Заставить оппонента посмотреть на ситуацию с другой позиции, «с другого кресла».)

Р – «Разворот». (Разворот видения в другую сторону. Если плохо А, то есть и Б, и В, и Г.)

А – Альтернативное взвешивание. (Взвесить плюсы и минусы.)

Т – «Трудности». (Обесценить страхи и трудности. «Не так страшен черт, как его малюют».)

Помните, что ничего не должно даваться бесплатно . На любые ваши уступки, на которые вынудил партнер, выдвигайте свои предложения о том, что он должен отдать вам взамен. Короткое слово «если» должно предварять все предложения и уступки. Первая (условная) часть фразы покажет вашему партнеру цену уступки. Вторая часть (содержащая предложения) покажет ему, что он получит за эту цену.

При любых переговорах добивайтесь скидок , обязательно предлагая обоснование для них.

Имейте перечень позиций, которые вам не жалко отдать, и отдавайте их в обмен на что-то более важное для вас. Можно усиливать их ценность в глазах оппонента. Делайте из мухи слона.

1. Если вам предлагают «безделушку», никогда не отказывайтесь. Вы можете потом обменять ее на что-то более важное для вас. Выясните, в чем другая сторона нуждается больше всего, и постарайтесь заставить их заплатить за это. 50:50 – это не единственный компромисс. Как насчет 99:1?

2. Торгуйтесь только по незначительным вопросам. Старайтесь придать им большее значение, торгуясь, но не уступая. Пройдите через все стадии торгов и дайте другим возможность «выиграть уступку. Это сделает их обязанным уступать и вам. А вот тут вы и предложите для торга то, что для вас важно.

3. Не облегчайте жизнь другой стороне. Люди больше всего ценят то, что им трудно досталось. Не лишайте их этого удовольствия. Дайте им немного больше того, на что они рассчитывали.

4. Не будьте жадными. Жадный рискует потерять все. Не стоит идти на такой риск. Используйте те возможности, которые вам открываются в ходе переговоров, а не пытайтесь отобрать то, что явно не хотят отдать.

5. Не идите на компромисс слишком рано. Не соглашайтесь слишком быстро. Уступать медленно – отличительная черта хорошего переговорщика. Стремитесь к самому большому и не спускайтесь с вершины своих надежд слишком рано. Иначе оппонент поймет, что ваши первоначальные требования были завышены, и будет стремиться снизить их еще больше.

6. Осознавайте варианты уступок, чтобы пользоваться ими.

1. Односторонние.

2. Взаимные.

Односторонняя уступка предполагает, что вы ничего не ждете взамен. Уступили – и все. Сделать уступку – значит, охотно или неохотно допустить что-либо, отказаться от чего-либо, чем-то пожертвовать. В каких случаях может встать вопрос о такой уступке:

Когда вы хотите отказаться от чего-либо, прежде чем это отберут;

Когда хотите уменьшить потери;

Когда хотите продемонстрировать силу, т е. доказать, что можете позволить себе делать уступки;

Когда понимаете, что противоположная сторона права и заслуживает уступки;

Когда хотите продемонстрировать искренность намерений;

Когда не видите выхода из тупика, кроме как уступить;

Когда стремитесь подтолкнуть переговоры;

Когда хотите получить большее, уступив в малом.

Взаимные уступки носят название «Око за око» или «Зуб за зуб». Их идеология проста: «Мы сделаем то-то и то-то, если вы взамен сделаете вот это».

Этот вид уступок целесообразен при следующих условиях:

Когда хотите найти компромисс;

Когда хотите найти выход из тупика;

Когда хотите выработать конструктивные варианты решения;

Когда хотите найти способы подсластить пилюлю;

Когда хотите добиться завершения определенного этапа;

Когда закладываете свои явно манипулятивные цели.

Когда обычно говорят об уступках, подразумевают уступки по существу . А среди них больше всего имеют в виду уступки по цене. Но цена – не единственный предмет обсуждения на переговорах. Ими могут быть:

Условия поставки:

В каких количествах возможна поставка товара?

Есть ли и каковы скидки при поставке крупных партий?

Кто оплатит доставку и страховку?

Если товар отгружается в контейнер, то кто несет ответственности при повреждениях?

Что используется в качестве упаковки, насколько это устойчиво к воде, грызунам и пр.?

Есть ли возможность указать собственный торговый знак?

Кто несет ответственность за хранение страхового запаса?

Каков минимальный размер партии?

Кто и как сможет отслеживать поставку товара?

Учет риска:

Кто платит страховую сумму?

Что должна включать в себя страховка?

Кто платит за замену?

Кто определяет форс-мажорные обстоятельства?

Кто обеспечивает контроль качества?

Какие издержки должны быть покрыты страховым возмещением?

С кого будут взиматься местные налоги и другие платежи?

Учет факторов времени:

Когда должен быть отправлен товар?

На какой период распространяется действие контракта?

Какой самый поздний допустимый срок поставки?

В каком порядке будут выполняться части контракта?

Можно ли изменить дату завершения?

Спецификация поставляемых изделий:

Какие параметры товара являются чески важными?

Возможны ли отклонения от стандарта без ущерба для качества?

Стоит ли удвоенное время работы утроенной цены?

Какова будет скидка, если максимально сократить число установленных параметров?

Какие характеристики притягательны, а какие необходимы?

Чем больше составляющих вы держите в голове, тем более вы вооружены и тем более вы профессиональнее, как переговорщик.

1. Концентрируйтесь на своей силе и слабостях партнера. Чаще бывает наоборот.

2. Логические баталии. Выдавайте доводы первыми. Будьте готовы перебивать людей, говорящих вам: «Почему не...». Сразу говорите им почему. В любой логической баталии чаще всего выигрывает тот, кто стреляет первым.

3. Эмоции сильнее логики. Столкнувшись с неоспоримым фактом, используйте против него эмоциональный ответ типа: «Мне это не нравится». Эмоциональное отвержение оказывается сильнее массы хорошо аргументированных опровержений.

4. Кредит доверия . Чтобы оппоненты доверяли вашим словам и доводам, используйте «авторитетных экспертов». Ими могут быть факты, статистика, прецеденты, мнения экспертов, статьи, публикации, факты общественного признания и пр. Можете, прежде чем отвечать, запросить у оппонентов критерии их оценки надежности, качества или точности информации. И только после этого отвечать в соответствии с их критериями. Такой информации они доверяют больше.

5. Тактика вопросов. Планируйте свои вопросы заранее. Используйте как можно шире арсенал вопросов (уточняющих, вопросов на согласие, вопросов-ежиков, закрытых, открытых, наводящих, на отражение чувств партнеров, гипотетических и пр.). Начинайте с открытых, не бойтесь все уточнять. Нет ничего такого, чтобы другой не мог неправильно понять. Если хотите держать инициативу и вести партнера за собой, вопросы – это лучшая тактика ведения. Если хотите получить обязательство от партнера, используйте закрытые вопросы.

6. Пауза. Молчание – сильный прием. Не заполняйте паузы высказываниями и не бойтесь молчать. Молчание – признак силы.

7. Активное слушание. Используйте приемы активного слушания: «Эхо-отражение», «Поддержка говорящего», Тактика вопросов, Предложения, Резюмирование, Интерпретация и др. Больше слушайте, чем говорите. Природа дала нам два уха и один рот. Слушатель может обнаружить возможности выделить проблемы, оценить пределы позиций другой стороны и, в свою очередь, говорить с большим знанием дела.

8. Подталкивание. Подталкивать оппонентов двигаться в желаемом для вас направлении можно с помощью трех видов средств: Соблазнение раем (эмоции), Аргументацией (логика) и Угрозы. Эмоции – это воздействие на оппонентов с помощью эмоциональных слов и образов (метафор, аналогий). Цель – заставить пережить сильные ощущения и возбудить желание действовать в нужном для вас направлении, обещая выгоды и пользу (рай). Это пища для сердца. Логика – это воздействие через сильные доводы и аргументы. Это пища для ума. Угрозы – это тоже эмоциональное воздействие через страх. Угрозы следует применять осторожно. Не угрожайте людям, угрожайте сделкам. Не угрожайте, если не сможете исполнить свои угрозы.

9. «Подарок» . Сделав предварительно какой-то подарок (материальный, моральный, символический) выделаете человека обязанным. И он с большей готовностью будет действовать в том направлении, которое указываете вы. Сделайте его обязанным.

10. «Репей» . Настойчивость в требовании может привести к успеху. Прицепиться как репей или действовать как заезженная пластинка – чтобы заставить человека подчиниться.

11. «Слезы» . Если поплакаться в жилетку и вызвать сочувствие, то иногда это подействует и вызовет активную помощь. Употреблять редко и только с тем, кто страдает повышенной чувствительностью к чужому горю.

12. «Низкий мяч» . («Тактика низкого мяча».) Этот прием основан на том, что вначале уступают требованиям или условиям человека, чтобы получить его согласие и заставить его пережить победу. Потом как бы «выдергивают из-под него коврик» и постепенно добавляют новые условия или требования, приближаясь к своему уровню. Но, уже пережив победу, опять-таки, в силу своей инертности, люди с трудом от нее отказываются и идут, как правило, на уступки.

13. «Аромат новых возможностей». Если раскрыть новые возможности, которые сулит ваше предложение, то их «свет», «запах», «вкус» вызовут дополнительную активность.

14. «Бифуркация». Если ввести человека в состояние неустойчивого равновесия, т. е. неожиданно перевести его в состояние удивления, то, «вернувшись назад», он станет уже иным. Будет сбит его первоначальный настрой, а значит, и первоначальное сопротивление. Переступите через себя и узнайте у трудных людей их мнение или попросите их о помощи.

15. «Вызов и антивызов». Бросьте вызов, или наоборот, запретите что-то делать, когда возникает желание действовать наоборот. Каждому действию найдется противодействие. Этот механизм заложен в человеке. Его просто стоит использовать для подталкивания людей в нужную вам сторону.

16. «Халява». (Выигрыш.) Людям трудно устоять перед возможностью халявы. Пообещайте ее, и активность будет возбуждена.

17. «Дефицит». Дефицит тоже действует как ключ зажигания для заводки мотора. Обозначьте дефицит – и редкий человек не возбудится.

18. «Лягушка». Напоминание известной притчи о лягушках, попавших в банку со сметаной, когда одна прекратила биться и утонула, а вторая билась, билась, сбила масло и выбралась по нему из банки, действует как дополнительный стимул. Это напоминание вытаскивает ресурс активности человека.

19. «Мандат». Если воздействовать не от своего лица, а от лица более высокого ранга, как бы взяв у него мандат, то эффект воздействия усиливается. Можно брать мандат не только от живого человека, но и от законов, инструкций, т. е. того, что признается людьми как руководство – действию.

20. «Нога в дверь». От объекта воздействия требуется получить согласие на что-то не целиком (на что он будет сопротивляться), а по частям (на что он будет реагировать не так тревожно).

21. «Ложные акценты». Сломать сопротивление предварительно на чем-то другом. Прием основан на том, чтобы вначале создать стресс и сопротивление, на котором можно погасить всю энергию субъекта, а затем бросить ему спасательный живет в виде другого (основного для вас) предложения.

22. «Ложный выбор». Предложить на выбор несколько вариантов. Энергия сопротивления трансформируется в энергию выбора.

23. «Не загоняйте себя или оппонента в угол». Оставьте себе пространство для отступления. Умелые участники переговоров не ставят ультиматумов «или-или», вместо этого они говорят: «если, то». Загнанный зверь может быть опасен?

24. «Бифуркация». Если требуется переломить ход переговоров, используйте приемы бифуркации (паузы, смена темпа, внезапный уход, переключения, неожиданные заявления и пр.).

25. «Давайте я переговорю с вашим боссам». Если оппоненты вваливаю на босса, то попросите разрешения переговорить с ним вам самим. На что, как правило, никто не соглашается, но при этом может измениться ход переговоров.

В крепости заперт отряд. Если войска, берущие штурмом крепость, не дадут шансов на выход, то им самим придется туго. Много нужно будет потерять своих солдат, чтобы взять неприступную крепость. Но если применить прием «Дорога жизни», то усилий по взятию может быть намного меньше. В крепости есть разные люди. Одни не хотят умирать, другие не хотят защищать правителя крепости, третьи вообще далеки от войны. И если оставить им лазейку, дорогу к жизни, то по ней потечет ночной ручеек. И повязать их можно будет легко и просто, а потом и самим зайти через этот вход.

Любому противнику оставь шанс на отступление, покажи дорогу жизни – и многие им воспользуются. Только не злорадствуй и не ликуй. Просто знай: ты не растратил зря свои силы, а желаемого добился.

Если ты толкаешь его на отступление от своих требований, то он будет сопротивляться из всех сил. Если дорогу жизни он как бы увидел сам, то легко встанет на нее. Ты же не говори, что это твоя хитрость – испортишь весь эффект.

Если клиент заперт в угол и нужно, чтобы он уступил, следует не настаивать, а показать необидную для него дорогу к отступлению. Отступая, клиент не должен «потерять свое лицо». «Я понимаю, что вы дали слово своему шефу, что меньше чем на 100 вы не согласитесь. Но давайте вместе объясним вашему шефу, что купив товар за 80, вы приобретаете такие дополнительные выгоды, как постоянство поставок, помощь в рекламе, товарный кредит не на 10 дней, как у других, а на 14».

Выставить перед собой и клиентом какой-то щит, за который можно спрятаться или сослаться на него. Получить от него мандат, действовать от его имени. Этим щитом могут быть начальство, внутренние правила, метафора, прецедент, закон и пр.

Покупатель: «Вы мне не верите? Я же вас никогда не обманывал. Ну можно отпустить мне товар, а потом мы подпишем договор? Неужели вы мне не доверяете?»

Продавец: «Я вам доверяю, но мне не доверяет мой шеф. И он требует вначале подпись, а потом отпускать товар».

Выстави впереди себя другого и вали на него! Есть за кого спрятаться. Это и называется «Мандатной тактикой».

Лекарства от этих шишек не продаются в аптеках. Но противограбельные средства, тем не менее, имеются. Принимайте их как микстуру – по каплям.

Включите контроль мышления. Если вы прокручиваете идеи манипулятора после вашего общения, значит, вы подверглись хорошей обработке. Это сигнал не тревоги, а необходимости встать в стойку.

Доверьтесь своему подсознанию. Очень редко тревожащие вас ощущения бывают беспочвенными. Ваша интуиция – на страже ваших интересов. Снова в стойку.

Вспомните, что лучшая оборона – атака. Практикуйте собственное воздействие. Перехватите инициативу – и роли поменялись. Теперь вы манипулятор. Играйте эту роль талантливо.

Сопротивляйтесь давлению по поводу цейтнота. («Спешка нужна только при ловле блох». Или: «Не будешь торопиться – доедешь», «У меня принцип: ответственное решение принимать только на свежую голову и после того, как оно отлежится?»). Если не убедят ваши доводы, то убедит строгий тон.

При явном воздействии, когда чувствуете, что вас затягивают как муху в паутину, переключайтесь на посторонние мелочи: рассмотрите его галстук, манеру говорить и пр. Представьте его со сковородкой на голове или сидящем на унитазе. После этого вы ему не по зубам.

При отказе манипулятору в его просьбе, когда чувствуете подлое чувство вины, берите в руки мандат и как щитом загородитесь от насильника. Сошлитесь на существующие на фирме законы и правила, которые нельзя так же нарушать, как и Уголовный кодекс. Можно сослаться на отсутствие полномочий или запреты вышестоящих органов. Но только не пытайтесь объяснить какими-то сложившимися обстоятельствами. Тут вам и крышка. Манипулятор насядет на вас всей своей тушей.

1. Не верить на слово угрозам. Когда люди угрожают уйти или «это наше последнее слово», удостоверьтесь, говорят ли они это всерьез. Предложите им для проверки их намерения следующий шаг.

2. «Резиновый мяч» . (Или вопрос-ежик.) Если вы чувствуете, что вами манипулируют – перехватите инициативу. Парируйте фразой: «Хорошая мысль. Что вы думаете об этом? Лично я не совсем в этом уверен».

3. «Мандат». Чтобы отбиться, лучше всего берите мандат от кого-то или чего-то, что не подвергают сомнению. Не разрешает шеф. Это не входит в мои полномочия. Это запрещено законом или нашими правилами и т. п.

4. Отвлечения или сток эмоций. Можно обрушить ругань на своих подчиненных, на систему, бюрократию, по вине или нерасторопности которых, якобы, нельзя выполнить просьбу или требование манипулятора. Это не выглядит как оправдание, а скорее как возмущение и указание на объективные причины. Но вы, якобы, на стороне манипулятора.

5. «Я пострадаю». Объясните манипулятору, что при выполнении его требований вы сильно пострадаете (вас выгонят с работы, вас лишат чего-то, снизится ваш рейтинг или авторитет и т.п.). Иногда это проходит.

6. «Дайте мне закончить». Не бойтесь прерывать манипулятора.

7. Не стоит на любой пинок отвечать тем же. Если вы поступите благородно и не ответите, то у людей возникает бессознательное чувство вины. И это создает условие для уступок с их стороны.

8. Не попадайтесь на халяву. Бесплатных обедов не бывает. Это может обойтись вам намного дороже, чем вы думаете.

9. Бифуркация. Если требуется переломить ход переговоров, используйте приемы бифуркации.

10. Не реагируйте на их блеф. Старайтесь проверить, насколько серьезны их угрозы или заявления.

11. Обнажайте, что их тактика раскрыта. Скажите, что хорошо распознаете их тактику манипулирования и не хотите играть роль мышки в зубах у кошки. Когда тактика раскрыта, манипулятор обычно прекращает свое манипуляторство. Все же не совсем уж бесчестный он человек, иногда и стыдно бывает.

12. Не бойтесь извиняться и даже капитулировать. Это скорее проявление силы, а не слабости. А иногда стоит уступить в малом, чтобы выиграть в большом. Но чтобы у оппонента было представление наоборот. Вашу уступку он должен воспринимать за то, что вы очень цените, а выигрыш как за нечто малоценное.

13. Всегда перехватывайте инициативу. Даже если войдя в комнату, где сидят ваши оппоненты, вы слышите: «Сядьте вот там», – а это вам неудобно, скажите: «Мне сложно сосредоточиться, когда свет падает в глаза. Вы не возражаете, если я пересяду?»

1. Контролируйте свое ДИТО: Достоинство, Инициативу, Терпимость к людям, Оптимизм.

2. Никогда не демонстрируйте свой триумф. Никогда не показывайте свою радость. Нет розы без шипов. Будьте великими в проигрыше и скромными при победах.

3. Старайтесь превратить оппонента в союзника.

4. Никогда не давайте людям терять лицо.

5. Гасите чужую агрессию приемами айкидо (см. ниже).

6. Не оценивайте людей – оценивайте их действия.

7. Помогайте оппонентам снижать страхи и риски.

8. Протяните руку помощи, если можете. Это хорошие инвестиции в будущие отношения.

9. Будьте уверенными. Носите на голове корону. Не бойтесь проиграть. Не бойтесь столкнуться с опытным оппонентом

1. Взыскивая долг, учитывайте необходимость и важность сохранения хороших отношений.

2. Взыскание можно производить пошаговое Тон писем или личных обращений становится все более строгим и требовательным по мере нарастания сроков

3. Всегда стоит показывать должнику «Дорогу жизни».

Допустимы приемы «Мягкого принуждения»:

«Ложные акценты».

«Ложный выбор».

«Нога в дверь».

«Рамки».

«Кресло».

«Если». (Что может неприятного принести вашей компании, если вы вернете нам долг?)

«Упущенные возможности» или «Рай» при возврате.

«Ад» при невозврате.

Как можно «долбить клиента, выколачивая долг, не разрушив при этом отношений? (Прием „Заезженная пластинка“.)

Что такое большое можно попросить у клиента, что он явно не даст, но что может сломать его сопротивление, после чего он будет готов отдать то, что вы просите? (Прием «Ложные акценты».)

На какие общие интересы вы можете ссылаться, чтобы клиент осознал вашу ценность для него? (Приемы «Общие интересы».)

Мнения какой группы людей важны для данного клиента, чтобы вы могли использовать как угрозу его имиджу? (Прием «Референтные группы».)

От кого вы бы могли брать мандат, чтобы ваши претензии выглядели солидно? (От законов, инструкций, договоренностей, событий, своих обязательств перед поставщиками и пр. (Прием «Ссылки».)

Какие услуги, выгоды или подарки вы могли бы предложить клиенту, чтобы сделать его обязанным вам? (Прием «Подарки».)

Кого из людей вы могли бы использоваться в качестве агентов влияния, чтобы подействовать на должника? (Прием «Агенты влияния».)

Какие последствия (страшилки) вы могли бы описать должнику в случае невозврата долгов, не испортив при этом отношения? (Прием «Будущие потери».)

Связать с «Я-образом». «Принято ли в вашем кругу отдавать долги? Как бы отнеслись люди вашего круга к человеку, который этого не делает? Русских купцов отличала честь. И это был самый большой репутационный капитал, помогающий создавать денежный капитал».

Интерес к новому. «Есть теория кармы, по которой невозврат долгов разрушает карму не только самого человека, но и его детей и внуков. Подумайте, стоят ли какие-то деньги будущих болезней или несчастий для вашего потомства?»

1. «Рай». «Верните долг, и ваша репутация останется безупречной».

2. «Ад». «Если вы не вернете долг вовремя, то мы постараемся, чтобы о вашей ненадежности узнало как можно больше людей».

3. «Фон». «Сумма долга по сравнению с теми потерями, которые вы понесете из-за потери ваших партнеров, равна не более одной десятой части. Глупо терять девять десятых из-за возврата одной десятой».

4. «Смена контекста». «Если деньги не возвращают, то это называется рэкет. Вы сменили профессию?».

5. «Новые функции». «Возврат денег – это не просто честность и порядочность, это высшая нравственность. Безнравственные люди – это раковые метастазы или вирусы СПИДа для общества».

6. «Кресло». «Что бы вы делали на моем месте, если бы вам не возвращали долги?».

7. «Взвешивание». «Давайте взвесим все плюсы и минусы вашего поведения и посмотрим, что перевесит. Неужели вы враг самому себе?».

8. «Сократовский метод». «Порядочные люди отдают долги? (Да). Вы порядочный человек? (Да). Когда вы хотите рассчитаться?».

9. «Метафоры». «Нет мягче подушки, чем чистая совесть».

10. «Дефицит». «Срок возврата до 15 числа. Далее дело передается органам, которые занимаются возвратом долгов».

11. «Референтные группы». «Везде есть люди, которые по разным причинам не возвращают долги вовремя. Среди успешных бизнесменов их меньше, а среди тех, кто сидит в тюрьмах, доля их высока».

Кого включить в делегацию?

К любым серьезным переговорам нужно готовиться. Целесообразно заранее выяснить должности и обязанности всех участников со стороны партнера. Важно установить, кто реальный лидер этой группы, чтобы затем, во время встречи, уделить ему больше внимания. Часто это вовсе не глава делегации, а, например, руководитель направления, которое наиболее заинтересовано в результате переговоров. И только зная все это, следует формировать собственную команду переговорщиков. От того, насколько грамотно она будет составлена, по мнению консультанта по бизнес-этикету компании "АВC-Тренинг" Марины Архангельской, на 80% зависит успех будущей встречи.

Деловой этикет базируется на двух основополагающих вещах: на экономии времени и на ранжировании по должностям. Поэтому основной принцип при подборе участников деловой встречи - добиться полного паритета, - говорит Марина Архангельская. - С каждой стороны в переговорах должно присутствовать одинаковое количество людей. Причем если от одной компании планируют приехать, к примеру, руководитель и его помощник, то противоположная сторона должна представить себя в том же составе. Участников встречи нужно подбирать должность в должность.

Очень полезно перед встречей собрать максимальную информацию о партнере, подготовить досье. Если вы к тому же сформулируете проект соглашения заранее и даже предварительно обсудите его по телефону или по почте, то, возможно, большинство пунктов вам удастся согласовать в рабочем порядке. Тогда за столом переговоров вам удастся сфокусироваться на главном.

Итак, допустим, переговоры организуются по инициативе вашей компании и она, как говорится, заказывает музыку. Сколько человек следует включить в делегацию? Это зависит от вашей цели. Если она заключается в том, чтобы предоставить партнеру информацию о новом проекте, то количество участников не имеет значения. Если на переговорах предполагается обсуждать какие-либо проблемы и принимать конкретные решения, то число участников должно быть ограничено.

Многочисленная команда будет иметь психологическое преимущество, зато встречи "тет-а-тет" повысят вероятность достижения соглашения.

Главный принцип, по которому определяется состав участников переговоров, - реальная необходимость присутствия на встрече каждого из них, - считает Марина Орлова, тренер-консультант школы менеджеров "Арсенал". - Нужно приглашать тех, чье присутствие действительно необходимо, а не тех, кто может или хочет прийти. Как показывает практика, эффективность переговоров обратно пропорциональна числу участников.

О пользе пунктуальности

По деловому этикету, о желании провести переговоры партнера принято извещать за две недели до предполагаемой даты встречи. Причем место предлагает приглашающая сторона, а подтверждает - приглашенная.

Еще до начала переговоров стоит обсудить и утвердить круг вопросов, которые будут обсуждаться, обозначить цели встречи.

Какого-то особого "переговорного" времени не существует. Однако наиболее плодотворной считается первая половина дня. Встречаться после обеда не считается дурным тоном. Неприлично лишь назначать встречи на раннее утро или поздний вечер.

Естественно, на переговоры нельзя опаздывать. Но и приходить заранее тоже не следует. Это может выбить хозяев из колеи.

Идеальные переговоры длятся два часа. Если не удается уложиться в это время, то перед следующим двухчасовым блоком необходимо сделать как минимум получасовой перерыв.

Во время паузы гостям можно предложить кофе или чай. Согласно этикету, в первую очередь напитки подаются гостям, начиная с их руководителя, затем - в том же порядке - своим сотрудникам.

Курить во время переговоров можно только тогда, когда это оговорено заранее. Однако сейчас все чаще и чаще за столом переговоров не курят и не пьют ничего, кроме минеральной воды.

Дома и стены помогают

Где лучше встречаться - в собственном офисе или на нейтральной территории? Ответ, опять-таки, зависит от вашей цели. Если вы хотите добиться психологического преимущества, то лучше пригласить партнера к себе в компанию.

Идеально проводить встречи в специально приспособленных переговорных комнатах. Дверцы мебели, стоящей в этих помещениях, должны быть плотно закрыты, на столах не должно быть лишних документов. В противном случае приглашенная сторона будет чувствовать себя некомфортно.

Главный элемент обстановки переговорной комнаты - стол.

Деловой этикет предполагает, что лучший стол для переговоров - круглый или овальный, - говорит Марина Архангельская. - Любой стол с углами изначально настраивает собеседников на конфронтацию. Бывает, что в распоряжении хозяев есть только традиционный прямоугольный стол. В этом случае они должны помнить, что во время встречи нельзя никого сажать ни в его главу, ни в торец. Схема расположения партнеров должна быть такой: друг против друга в зависимости от их ранга или должности.

Невежливо усаживать гостей спиной к двери или же лицом к окну. Представитель принимающей стороны должен сидеть лицом к двери и, скажем, незаметно подать знак секретарю, чтобы он заменил пепельницы или принес воду.

Если встречаются малознакомые люди, очень полезно заранее расставить на столах карточки с именами и фамилиями всех участников переговоров. Так им будет легче общаться.

Стоит позаботиться и о том, чтобы между сидящими было достаточно свободного места. Оптимальное расстояние - 1,5-3 метра. Это так называемая "социальная дистанция".

Слишком большая дистанция между партнерами может создать чувство отстраненности, - считает Марина Орлова. - Но и фамильярная манера вести беседу тоже вредна. Нельзя вторгаться в личное пространство соседей по столу, трогать чужие вещи и документы без разрешения, пытаться устроиться комфортнее, чем хозяин кабинета.

Безусловное правило переговоров - конфиденциальность. Поэтому, если вы решите записать беседу на видеопленку или диктофон, стоит заранее спросить разрешения у партнера.

Встречают по одежке

Внешний вид переговорщиков должен быть безукоризненным. Как сказал Сервантес, "одежда облачает и разоблачает". По нашему внешнему виду люди судят о серьезности наших намерений и профессионализме.

Итак, собираясь на важную встречу, лучше всего одеться в консервативном классическом стиле. Он неизменно свидетельствует о солидности, респектабельности и хорошем вкусе его обладателя. В комплект "обмундирования" переговорщика-мужчины входят костюм-двойка серого или синего цвета, рубашка с длинным рукавом - светлая однотонная или в тонкую полоску, шелковый галстук, носки в тон брюкам и полуботинки со шнуровкой. Женщинам тоже лучше надеть классический костюм и туфли-лодочки на устойчивом каблуке. Для переговоров оптимален дневной макияж, обязательны ухоженные руки, аккуратная прическа. Деловая женщина не должна выглядеть "синим чулком", но для нее неприемлемы мини-юбки, экстравагантные аксессуары. Набор украшений следует свести к разумному минимуму.

Бизнес - бесполое сообщество, - считает Марина Архангельская. - И многие общепринятые правила поведения - например обычай пропускать даму вперед - здесь теряют смысл. Конечно, если даме уступают место за столом переговоров - это хорошо. Но бизнес-леди не должна этого требовать.

Специальные правила предусмотрены для обращения с визитками. Если рукопожатие и представление являются формальными действиями при знакомстве, то обмен визитными карточками - неформальным. За полученную визитку обязательно благодарят. Грубейшее нарушение - мгновенно положить ее в карман или визитницу. Сначала карточку нужно внимательно прочитать.

Знать тонкости этикета важно не только для дипломатов. Неловким жестом или словом можно смазать все впечатление, которое планировалось произвести на делового партнера. Как подготовиться к важной встрече и не допустить ни одного прокола?

Сила слов

Обращаться к партнерам в России принято по имени-отчеству. Кроме тех случаев, когда корпоративная культура позволяет называть друг друга по имени, на американский манер.

Этикет строго предписывает, как нужно строить беседу, чтобы последовательно выполнять намеченный план и оставаться при этом приветливым.

Не принято сразу брать быка за рога, - советует Марина Архангельская. - Хорошим тоном считается сказать в начале переговоров две-три фразы на светские темы - о погоде, последних культурных событиях, экономической ситуации.

Самые ценные качества переговорщика - терпение, такт, дипломатичность, проницательность и спокойствие. Специалисты не рекомендуют сидеть по время деловой встречи с каменным лицом, однако проявлять свои эмоции тоже нежелательно. Нельзя говорить громко, но и не стоит еле слышно шептать. Следует избегать ненужного шума и резких движений. Нужно быть приветливым, но все же держать психологическую дистанцию.

Например, не стоит злоупотреблять комплиментами, - считает Марина Архангельская. - Можно произносить исключительно те, что касаются деловых вопросов. Иногда допустимо отметить деловой костюм собеседника. Но переходить к обсуждению замечательных качеств его личности нежелательно.

В разговоре лучше держаться на ступеньку официальнее, чем на ступеньку фамильярнее. Но при этом не стоит бояться быть приветливым. Позитивное отношение и заинтересованность можно показать такими фразами: "Рады видеть вас!", "Спасибо, что вы нашли время с нами встретиться!".

Дурным тоном специалисты считают демонстрацию чувства превосходства. Это может выражается в угрозах, замечаниях, обвинениях, снисходительном тоне. Неприлично намекать собеседнику на свои связи с влиятельными людьми. Невежливо демонстрировать непоколебимую уверенность в своей правоте, делать безапелляционные заявления, навязывать свои советы, перебивать собеседника.

И напротив, если вы чувствуете, что на вас давят, не следует занимать позу обороны. Это заведет переговоры в тупик. Отвечать партнеру следует вежливо и спокойно, а почувствовав приступ раздражения, просто промолчать.

Золотое правило дипломатии - быть аккуратным со словами "нет", "никогда", "это невозможно".

Не стоит начинать фразу со слов отрицания, - говорит Марина Архангельская. - Часто это становится началом конфликта, противостояния. Конечно, уметь говорить "нет" тоже надо. Но прежде, чем отказать, стоит обязательно объяснить причину, по которой предложение партнера для вас неинтересно.

Все соглашения, которых удалось достичь во время переговоров, вступают в законную силу в тот момент, когда они зафиксированы на бумаге и подписаны руководителями двух сторон. Это может быть не только договор, но и протокол о намерениях, который не обязателен к исполнению.

И самое главное правило переговоров: никогда не обещайте того, что вы не можете выполнить. Это всегда дискредитирует. Лучше превзойти ожидания партнера, чем не оправдать его надежды.

МНЕНИЯ ЧТО ВАС НАСТОРАЖИВАЕТ В СОБЕСЕДНИКАХ?

Николай СКОРОХОДОВ, управляющий компанией "Пицца центр" (Москва):

Непунктуальность. Если партнер опаздывает на переговоры, значит, и в делах будет небрежен. Моя практика подтверждала это не раз. Еще я всегда обращаю внимание на то, как человек одет. Ведь иногда на словах предприниматель оперирует крупными суммами, а по его внешнему виду не скажешь, что он хотя бы раз видел в глаза такие деньги.

Владимир ЛИМ, владелец сети фотолабораторий "Фуджи-фотоцентр" (г. Петропавловск-Камчатский):

Очень не люблю, когда встреча плохо подготовлена. Я предпочитаю заранее обговорить план встречи, чтобы не терять времени зря. Хуже нет, когда твой собеседник то и дело сбивается на посторонние темы и посылает секретаря искать недостающую бумажку.

Валерий ГРЕКОВ, генеральный директор компании "Гриль-мастер":

Не люблю, когда собеседник ведет себя высокомерно, проявляет некорректность, неуважение к чужому бизнесу.

ОБЩЕНИЕ С ИНОСТРАННЫМ АКЦЕНТОМ

Многих в России приводит в замешательство американская манера сходу приступать к делу и быстро расставлять точки над "i", также как и любовь обсуждать деловые проблемы на ранних завтраках, стоячих "ланчах" и "брейках". Однако это отнюдь не говорит о легковесном подходе к делу. Члены американской делегации довольно самостоятельны при принятии решений. Все они, как правило, хорошие специалисты в вопросах, которым посвящены переговоры.

Для того чтобы провести встречу с американцами и канадцами наиболее эффективно, не стоит обставлять ее слишком официально. И не удивляйтесь, если через десять минут после знакомства заокеанский собеседник начнет обращаться к вам просто по имени. Это не проявление фамильярности, а свидетельство дружеского отношения к вам.

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

В основе делового этикета, принятого на Британских островах, традиционные английские правила хорошего тона.

Общаться с пантерами из Англии стоит подчеркнуто вежливо и официально, употребляя обращения "мистер", "миссис" и "мисс". Во время переговоров с ними исключается любое физическое соприкосновение, кроме рукопожатия. На встречу стоит приходить в классической одежде. Хорошее начало для деловой беседы - обмен мнениями о последних культурных или спортивных событиях.

Планируя встречу с англичанами, стоит помнить, что их рабочий день длится, как правило, с 9 до 17 часов. В течение рабочего дня они чаще всего не отвлекаются на обед, перенося продолжительные гастрономические процедуры на вечер.

АРАБСКИЕ СТРАНЫ

Для деловых людей из арабских стран характерны чувство собственного достоинства и национальной гордости. Большое значение имеет уровень, на котором ведутся переговоры.

Партнеры из арабских стран обязательно спросят вас во время беседы: "Как дела? Как здоровье?". Но это не означает, что им действительно хочется услышать подробный рассказ о вашем самочувствии. Это просто дань восточному этикету.

Пока вы не узнаете собеседников получше, не рекомендуется шутить. Не стоить затрагивать религиозные темы и интересоваться здоровьем супруги. Нельзя выставлять напоказ подошвы ног - это неприлично. Надо помнить, что ислам запрещает алкоголь. Поэтому из напитков своим гостям с Востока лучше предложить чай и кофе.

И еще приготовьтесь, что во время переговоров с арабскими бизнесменами вам придется долго ждать. Пунктуальность не является их самой лучшей чертой.

ЯПОНИЯ

Японцы очень щепетильно исполняют протокол встречи. На встречу с ними не стоит одеваться слишком ярко. Больше подойдет консервативный стиль.

Расположить к себе собеседников из Страны Восходящего Солнца можно, показав свою наблюдательность и знание их национальных традиций.

Согласно японскому деловому этикету, сторона, которая пошла на уступки, может рассчитывать на ответный жест от своих партнеров. Но учтите: слово "да" не обязательно говорит о том, что с вами согласны. Оно означает всего лишь то, что собеседники вас услышали и поняли. Дело в том, что в Японии не принято говорить слово "нет".

Страница
3

Структуру переговорного процесса можно представить как последовательность следующих этапов.

1. Взаимное уточнение интересов, точек зрения и концепций участников.

2. Обсуждение точек зрения, выдвижение аргументов, подтверждающих данные утверждения.

3. Согласование позиций и выработка договоренностей.

Учитывая это, можно сформулировать.

Правила эффективных переговоров

1. Обсуждайте прежде всего те вопросы, по которым вы единодушны с собеседником, затем приступайте к тем, по которым могут возникнуть небольшие разногласия, и переходите к более сложным.

2. Контролируйте ситуацию, даже если другая сторона проявляет эмоции. На ранних стадиях переговоров придерживайтесь политики "нейтральности". Излишняя эмоциональность негативно влияет на принятие решения.

3. Применяйте способы аргументированного убеждения.

4. Принимайте точку зрения партнера, будьте открыты для возражений и аргументов с его стороны. Это позволит прийти к взаимоприемлемому решению.

5. Ведите письменный "протокол" - фиксируйте на бумаге основные идеи, факты и данные.

6. Поддерживайте контакт с партнером, вовлекайте его в обсуждение вопросов, консультируйтесь, слушайте.

7. Давайте достоверную информацию. Ложная информация затрудняет аргументацию и снижает доверие партнера.

8. Относитесь к партнеру как к профессионалу в своем деле.

9. Выражайте положительный эмоциональный настрой, "авансируйте" благожелательность.

10. Требуйте по максимуму. Спуститься "вниз" можно всегда, подняться снова "вверх" - практически невозможно.

11. Стройте "активные" фразы. Говорите не "можно рассмотреть", а "рассмотрим", не "необходимо подготовить", а "подготовим".

12. Создавайте у партнера чувство, что он так же, как и вы, заключает выгодное для себя соглашение.

Чего нельзя допускать при ведении переговоров.

Не предполагайте.

Не принимайте первое же предложение.

Не выражайте недовольства.

Не принимайте все лично на свой счет.

Не поучайте.

Не позволяйте собой манипулировать.

Избегайте фамильярности.

Не проявляйте излишних эмоций.

Не злоупотребляйте жестами.

Не создавайте впечатление, что другая сторона проиграла, если вы не достигли соглашения.

Поведение, способствующее развитию диалога на переговорах

Всегда помните, что своим поведением вы настраиваете собеседника на определенное взаимодействие.

Обращение.

Как можно чаще обращайтесь к собеседнику по имени: это вызывает аттракцию (взаимное расположение).

Переформулирование.

Воспроизводите высказывания собеседника в сокращенном, обобщенном виде, кратко формулируя самое существенное. Начинайте с вводных фраз: "По вашему мнению.", "Другими словами, вы считаете." и т.п. Таким образом вы обеспечиваете обратную связь и занимаете равную партнерскую позицию.

Уточняющие вопросы.

Если вы хотите что-то уточнить, делайте это сразу: "Правильно ли я вас понимаю, что?". Внимательно выслушайте ответ, прежде чем развивать аргументы в пользу собственной точки зрения.

Активное слушание.

Поддерживайте обратную связь - слушая собеседника, реагируйте: "Да, да, я понимаю.". "Конечно.", "Это интересно…", но не "ну" или "ага". Дайте возможность партнеру выразить свою позицию.

Стимулирование.

Выводите логическое следствие из высказывания собеседника или выдвигайте предположение относительно причин его высказывания: "Если исходить из того, что вы сказали, то выходит, что.", "Вы так считаете, видимо, потому что." и т.п. Придерживайтесь вопросительного тона, но не утверждающего.

Невербальные сигналы.

Устанавливайте зрительный контакт с собеседником - смотрите ему прямо в глаза, не пристально, но внимательно, не отводите взгляд.

Примите "открытую" позу - слегка подайтесь вперед, не скрещивайте руки. Поддерживайте собеседника кивками головы, одобряющими паралингвистическими звуками ("угуканиями" в разных вариантах).

Отзеркаливание и "эхо".

Используйте повторение (но не явное копирование) некоторых характерных поз и жестов, мимики партнера с небольшим сдвигом во времени. Используйте в своей речи такие же темп, громкость, интонации, тембр.

Для того чтобы улучшить взаимопонимание с партнером, применяйте "эхо-реакцию" - повторяйте последние слова реплики собеседника, прежде чем на нее ответить: " .я хотел бы уточнить" - "Вы хотели бы уточнить.".

Подведение итогов.

Кратко резюмируйте результаты обсуждения вопросов на каждом этапе переговоров: "Вашими основными предложениями, как я понимаю, являются.", "Итак, мы договорились по следующим пунктам.".

И последнее. Используйте в процессе общения при переговорах правило "трех тактов": 1) поддержка; 2) уяснение; 3) комментирование.

Техника ведения деловых переговоров

Существуют два основных метода ведения деловых переговоров: метод позиционных переговоров и метод принципиальных переговоров.

Метод позиционных переговоров заключается в том, что первоначально занимаемые позиции затем уступаются в некоторой последовательности. Начинать следует с изложения исходных положений, предполагающих значительные завышение первоначальных требований. Сначала занимается крайняя позиция (например, "ценный" кандидат на должность сразу же заявляет в качестве условия своей работы некий максимальный размер зарплаты, который он затем упорно отстаивает путем незначительных уступок).

Если партнеры переходят к позиционным переговорам, то это чаще всего ведет к отождествлению себя с собственной позицией, защите собственного самолюбия и потере способности разумной оценки доводов партнера.

Цель позиционных переговоров - реализовать свою исходную позицию наиболее полно и при минимальных уступках. Такие переговоры представляют собой торг, ориентированный на некоторую игру, предполагающую манипулирование поведением партнера и давлением на него.

Позиционный торг как жесткий метод ведения переговоров малопродуктивен. Он характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами времени, ухудшением взаимоотношений с партнером и вероятностью отказа от дальнейшего сотрудничества.

Метод принципиальных переговоров состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти (или не пойти) каждая из сторон, а стремятся найти взаимную выгоду. Там, где их интересы не совпадают, стороны добиваются результата, который был бы обоснован объективно. В таких переговорах нет начального завышения требований и присутствует большая степень открытости.