Обоснованность использования ит аутсорсинга. Виды ит-аутсорсинга

и стратегическое позиционирование
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

• анализ целей;
• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
• формирование стратегического видения будущего организации;
• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

• производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
• стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
• социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Конкурентоспособность продуктов/услуг:

• качество
• предпродажное и послепродажное обслуживание
• социально-психологическая

• рыночные позиции
• индивидуальность (в том числе бренд)
• восприятие целевыми рынками
• информационная открытость

• наличие собственной сбытовой сети
• эффективность использования сбытовой сети

• организация производства
• организация управления
• защита безопасности

• платежеспособность
• финансовая устойчивость
• прибыльность
• эффективность использования финансовых ресурсов
• стоимостные показатели

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.
Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-друго- му. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать
их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

1. том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

• развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
• максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
• приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
• сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
• ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
• выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).

Передача организацией определенных процессов либо функций на обслуживание другому предприятию, или аутсорсинг, сегодня совсем не редкость. Однако у налоговых органов компания, использующая такие услуги, обязательно вызовет интерес.

Основополагающий критерий обоснованности налоговой выгоды закреплен в постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. N 53. Признаки, отличающие необоснованную налоговую выгоду от обоснованной, являются взаимоисключающими. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, если:

Для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом. В этой связи налоговому органу предоставлено право переквалифицировать сделку, а также статус и характер деятельности этого налогоплательщика;

Она получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности, иными словами, отсутствует реальность хозяйственных операций;

Учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера), то есть отсутствует деловая цель.

В частности, необоснованно уменьшение базы по налогу на прибыль и применение вычетов по НДС, когда компания "рисует" фиктивные маркетинговые и консультационные услуги и приходует их от фирм-однодневок, приводит пример эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ Олег Москвитин. "Если судом установлено, что главной целью, преследуемой налогоплательщиком, являлось получение дохода исключительно или преимущественно за счет налоговой выгоды в отсутствие намерения осуществлять реальную экономическую деятельность, в признании обоснованности ее получения может быть отказано", - поясняет он.

Фактор риска

В постановлении Президиума ВАС от 9 декабря 2008 г. N 9520/08 указывается, что "деловая цель в предпринимательской деятельности может быть достигнута как путем совершения одной гражданско-правовой сделки, так и в результате совершения нескольких сделок. При этом отсутствие положительного экономического результата от осуществления хозяйственной операции само по себе не свидетельствует о стремлении налогоплательщика получить необоснованную налоговую выгоду". Таким образом, обоснованность или необоснованность налоговой выгоды - понятие оценочное и подлежит установлению в каждом отдельном случае, исходя из фактических обстоятельств, уверена руководитель практики налоговых споров "ФБК-Право" Галина Акчурина.

Попробуем разобраться, при каких условиях аутсорсинг можно признать обоснованным с позиций налогового законодательства, а при каких - нет. Итак, отношения по аутсорсингу должны быть реальными и преследовать не только цель освобождения заказчика аутсорсинга от уплаты ЕСН и пенсионных взносов. "Это означает, что по общему правилу не будет обоснованной при выводе сотрудников в подконтрольную фирму либо при наборе персонала в "карманную" компанию с последующим привлечением сотрудников к работе на основном предприятии", - отмечает Олег Москвитин.

Тем не менее возможны варианты. Например, предприятие учредило аутсорсинговую фирму, которая оказывает услуги неограниченному кругу лиц. Часть сотрудников решила перейти на работу в эту фирму. В дальнейшем предприятию понадобились определенные специалисты, и их ей предоставила дочерняя фирма. Вполне жизненная ситуация, не свидетельствующая сама по себе о фиктивности отношений, хотя и имеющая шансы привлечь внимание инспекторов.

"Что касается общих принципов, то как при найме персонала у дружественных организаций, так и у абсолютно посторонних компаний нужно помнить о наличии деловой цели этой операции. Обоснованием цели следует озаботиться заранее, - советует Олег Москвитин. - Например, вы "арендуете" персонал у аутсорсера, потому что это дешевле. Партнер сам снабжает персонал средствами труда, униформой и т.д. На внешний персонал не распространяются правила ваших коллективных договоров, поэтому ему не надо оплачивать медстраховку, путевки в санатории и пионерлагеря. Наконец, услуги аутсорсера при всей своей небезвозмездности позволяют сэкономить на выплатах кадровым агентствам. А может быть все еще проще - работники этого профиля нужны вам временно или нерегулярно, иногда возникновение потребности в них просто трудно спрогнозировать. Тут аутсорсер всегда вас выручает, "сдает" столько персонала, сколько нужно и когда нужно". Такая ситуация рассмотрена в решениях арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 20 сентября 2007 г. N А56-25361/2007 и от 26 июня 2007 г. N А56-11889/2007.

В расчет принимается минимизация управленческих и организационных расходов, в том числе отсутствие необходимости ведения бухгалтерского учета по заработной плате, кадрового учета, а также защита интересов предпринимателя путем включения в договор условий полного возмещения аутсорсером возможных убытков (постановление ФАС ВСО от 14 января 2009 г. N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008).

Под подозрением

Компанию, которая использует аутсорсинг, налоговые органы сразу же "возьмут на карандаш". "Что касается "неподозрительного" аутсорсинга, то такого нет. Само слово "аутсорсинг" в документах фирмы вызывает настороженность проверяющих. И в ряде случаев - совсем не зря", - заявляет Олег Москвитин.

Применительно к операциям аутсорсинга налоговиков чаще всего интересует "наличие деловой цели". Чтобы выяснить, какова деловая цель при заключении договора аутсорсинга, необходимо ответить на вопрос: зачем налогоплательщику был нужен аутсорсинг? "Чаще всего, на практике, компании, заключая договор аутсорсинга, хотят избавить себя от решения ежедневных кадровых вопросов, таких как: набор, адаптация и , ведение кадровой документации, ведение бухгалтерского учета в отношении расчетов с персоналом, разрешение трудовых споров, охрана труда и многое другое. Такого рода побуждения, послужившие причиной заключения договора аутсорсинга, и являются деловой целью аутсорсинга", - говорит Галина Акчурина.

Доказательствами, обосновывающими наличие деловой цели, могут послужить:

сведения об отсутствии кадровой службы в штате налогоплательщика либо сокращение количественного состава такой службы в части, приходящейся на работников по аутсорсингу;

сведения о сокращении количественного состава работников отдела бухгалтерии вследствие заключения договора аутсорсинга;

экономическое обоснование заключения договора аутсорсинга, из которого понятно, как заключение договора аутсорсинга повлияло на бизнес-процессы (сравнить полученные показатели с показателями до заключения договора аутсорсинга и т.п.).

Ряд компаний заключают договоры аутсорсинга в процессе реструктуризации бизнеса. Аутсорсинг для этих компаний является неотъемлемой частью программы реструктуризации, которая, в свою очередь, будет являться дополнительным доказательством наличия деловой цели.

Попробуй обоснуй!

В судебной практике по этому вопросу немаловажную роль сыграло постановление президиума ВАС РФ от 25 февраля 2009 г. N 12418/08. "Оно свидетельствует о последовательном формировании судом практики, направленной на недопущение уклонения от уплаты налогов посредством совершения фиктивных сделок, имеющих в качестве единственной цели - уменьшение налогообложения, - полагает Галина Акчурина. - Постановление, безусловно, вызовет повышенное внимание налоговых органов к договорам по аутсорсингу".

Однако такие сделки уже сейчас находятся в сфере повышенного контроля со стороны налоговых органов. Компаниям, которые формально создавали аутсорсинговые фирмы для экономии на ЕСН, в такой ситуации придется доплатить в бюджет сэкономленные налоги, а также пени и штрафы. Однако для тех организаций, сделки которых по аутсорсингу носили реальный характер, даже в том случае, если такие организации являются взаимозависимыми, данное постановление ВАС серьезной угрозы не содержит. "Саму по себе экономическую обоснованность и правомерность аутсорсинга никто под сомнение не ставит. Однако организации целесообразно запастись документами, свидетельствующими о наличии реальных экономических целей создания аутсорсинговой компании", - рекомендует Галина Акчурина.

Также ВАС РФ сформулировал одно правило, принципиальное для налогоплательщиков. "Недоимка заказчика аутсорсинга по ЕСН и пенсионным взносам рассчитывается с учетом уплаченных аутсорсерами пенсионных взносов. Вроде бы очевидное требование, но суды и инспекция в этом деле его не соблюли. Теперь даже изобличенные "уклонисты" не будут платить лишнего", - заявляет Олег Москвитин.

Здесь аутсорсинг подразумевает передачу на обслуживание сторонней компании информационных систем.
Если говорить в общем, то для успешного ведения бизнеса на сегодняшний день вовсе не обязательно выполнять все функции компании с помощью своего штата персонала, ведь можно переложить ведение этих процессов на плечи специализированной организации. Фирма, берущая на себя «чужие» функции называется аутсорсинговой, или аутсорсером.

Наибольшее распространение на практике получило абонентское обслуживание компьютеров. Так, заказчику предлагается полный пакет услуг, позволяющий ему не нанимать в штат системного администратора.
Комплекс обычно включает в себя следующие виды услуг:

o настройка и апгрейд аппаратной части оборудования;

o настройка и обновление ПО;

o защита сети от несанкционированного доступа извне;

o антивирусная защита;

o своевременный ремонт и замена сопровождаемого оборудования;

o резервное копирование информации (backup);

o консультирование и обучение персонала.

Из сопутствующих услуг можно отметить прокладку локальных сетей, IP-телефонию и настройку АТС, ИТ-аудит и консалтинг. Именно поэтому данный вид аутсорсинга часто приобретает форму обслуживания всего комплекса информационных систем предприятия-клиента.

36.Возможно ли усиление или использование организациями конкурентного превосходства за счет ИТ/ИС

Информационные технологии изменили не только способ работы - они изменили способ делового стратегического мышления. Первые быстродействующие компьютеры использовались предпринимателями в основном для автоматизации процессов, которые раньше выполнялись вручную большим числом сотрудников невысокой квалификации; типичный пример - обработка данных. Сегодня новая техника и технологии применяются не только для автоматизации сбора и обработки данных, но и для реализации новых идей, новых способов получения конкурентного преимущества. Распределенные информационные системы и сетевые технологии сузили мир до размеров рабочего стола и экрана монитора, безгранично увеличив деловые возможности за счет быстрого и простого доступа к огромным объемам информации и инструментам работы с ней.

Новые менеджеры делают ставку на осознанный выбор стратегий и целей на базе информационной оценки ситуации и компьютерного моделирования, на целевые команды исполнителей, объединяющих профессионалов высокого класса, на оптимальную координацию проектных и рабочих групп, ориентируются на запросы и ожидания потребителя. Аналитики с помощью экспертов и консультантов, используя математические методы и соответствующие программные приложения, тщательно исследуют ситуации, разрабатывают варианты деловых решений с оценкой рисков и вероятности успешной реализации, проводят деловые игры, проверяя построенные модели. Именно информационные технологии и информационные системы широкого профиля делают возможным такой стиль гибкого и эффективного управления и всячески стимулируют его развитие.

Новые ИТ в конечном счете призваны изменить природу всей организации, трансформируя ее цели и стратегические устремления (ParadigmShift - PS): например, освоение принципиально новой ниши рынка, открытие филиалов компании в других странах, приобретение другой компании, слияние с компанией партнера и

т. д. Такие организационные изменения обладают наибольшим риском , но они несут и наивысшую отдачу . Руководство компании должно осознанно подходить к изменениям такого типа, понимая всю меру ответственности за принимаемые глобальные решения.

В табл. даны характеристики компаний в соответствии с успешностью внедрения и применения новых ИТ-технологий.

В развитии информационных систем предприятий в настоящее время основная тенденция заключается во все большей интеграции ИТ/ИС для максимальной отдачи, повышения эффективности использования и роста "возврата инвестиций"

38. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана и ее роль в оценке направления стратегического соответствия .

Проблема технологического соответствия между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией, а также между организационной инфраструктурой и ИТ-инфратсруктурой решается на основе использования модели стратегического выравнивания, предложенной Дж. Хендерсоном и Н. Венкатраманом и направленная на стратегическое выравнивание (гармонизацию) внутренней организационной инфраструктуры и внешней бизнес-стратегии и функциональную интеграцию – соответствие ИТ- планирования бизнес-планированию . На рис.17. представлена модель стратегического выравнивания. Модель стратегического выравнивания уточняет во-первых, на сколько ИТ- стратегия поддерживает бизнес-стратегию; во-вторых, какая ИТ- инфраструктура соответствует операционным бизнес-процессам. Модель стратегического выравнивания направлена на гармонизацию, установление технологического соответствия между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией, т.е. ИТ-стратегия не должна разрабатываться или приниматься без ее согласования с бизнес-стратегией. Данная модель функционирует как инструмент необходимый для осуществления выравнивания развития организационной инфраструктуры и ИТ-инфраструктуры. Модель стратегического выравнивания предоставляет три возможных результата: 74 1) выявление связей между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией; 2) учет ценности ИТ-стратегии и автоматизированной системы как механизм поддержки бизнес-стратегии, а может быть, и механизм управления ею; 3) оптимизация потенциала использования в компании информационных технологий. Рис.17. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана . Авторами модели стратегического выравнивания обоснованы четыре стратегические перспективы согласованные друг с другом (изображенные на рис.)]: 1. Стратегическое развитие (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего левого квадранта). При таком традиционном представлении стратегического менеджмента между бизнес-стратегией компании и инфраструктурой и процессами информационных систем устанавливаются иерархические отношения. Стратегию определяет совет директоров, и затем на ее основе создается ИТ-инфраструктура. В этом случае бизнес-стратегия считается направляющей силой и для организационной инфраструктуры (структура следует за стратегией), и для логики создания ИТ-инфраструктур. 75 2. Технологический потенциал (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего левого квадранта). Отправным пунктом для разработки ИТ- стратегии и создания ИТ-инфраструктуры выступает бизнес-стратегия. Выбор ИТ-стратегии определяется представлениями руководства и менеджеров о технологиях, которые они отработали в целом и с учетом конкретной бизнес-стратегии. Затем ИТ-стратегия трансформируется в соответствующую ИТ-инфраструктуру. Технологический потенциал отличается от стратегической перспективы (см. выше), так как для него требуется, чтобы ИТ-стратегия была сформулирована в соответствии с бизнес-стратегией. ИТ-стратегия также должна поддерживать внутреннюю ИТ-инфраструктуру и ИТ-процессы. Созданная инфраструктура должна быть согласована с внешней ИТ-стратегией. 3. Конкурентный потенциал (стрелка, идущая против часовой стрелки из верхнего правого квадранта). Конкурентный потенциал, рассматриваемый в этой перспективе, отличается от последующих стратегических перспектив, так как в этом случае предполагается, что бизнес-стратегию можно менять исходя из ИТ-характеристик. Использование этих характеристик может влиять на разработку новых товаров или услуг, новых способов управления отношениями и менеджмента, связанного с ними, а также новых элементов бизнес-стратегии. В рамках этой перспективы совет директоров лишь обеспечивает поддержку бизнес- стратегии, в том смысле, что он прогнозирует, как создаваемые ИТ-ха- рактеристики повлияют на бизнес-стратегию. ИТ-менеджер должен определять, как создаваемые в ИТ-среде новинки и тенденции, наблюдаемые в ней, могут трансформироваться в возможности и угрозы, значимые для совета директоров. 4. Уровень обслуживания (стрелка, идущая по часовой стрелке из верхнего правого квадранта). С точки зрения уровня обслуживания бизнес- стратегия проявляет себя слабо. Организационная инфраструктура основывается на ИТ-инфраструктуре, которая выступает единственным 76 результатом реализации ИТ-стратегии. Существует опасность, что компании, созданной таким образом, потребуются огромные инвестиции в ее ИТ- процессы для осуществления поглощений и покупки лицензий. Поэтому руководителям и менеджерам надо принимать активное участие в распределении ресурсов. Таким образом, при помощи модели стратегического выравнивания можно решать проблемы информационного обеспечения, выражаемые потребностью выравнивания развития бизнес-среды и ИТ-стратегии, но модель не разрешает возникающие конфликты между организационной инфраструктурой и ИТ-инфраструктурой и не спасает от неудач ИТ-проекты, если менеджеры рассматривают их только в перспективе ИТ-стратегии

Актуальность данной темы заключается в том, что при организации бухгалтерского учета на предприятии каждая компания сталкивается с выбором: организовать собственную бухгалтерскую службу, либо привлекать внешних исполнителей.
Существует несколько разновидностей сорсинга, выбор одной из моделей, зависит от того, являются ли процессы, обслуживаемые сорсинговой компанией, основными или вспомогательными.
Что же касается аутсорсинга, то он обеспечивает полностью именно дополнительные (не ключевые) функции. Все эти процессы возлагаются на внешних исполнителей.
Аутсорсинг бухгалтерских услуг предполагает вынесение функций, связанных с организацией, ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии за пределы компании, передачу их для исполнения аутсорсеру. «… В отличие от бухгалтерских услуг, оказываемых внешними исполнителями, бухгалтерский аутсорсинг является формой взаимодействия, при которой внешняя компания включается в рабочие бизнес-процессы компании-заказчика как целостное функциональное подразделение, оставаясь при этом организационно и юридически самостоятельным. Зарубежные эксперты в области аутсорсинга отмечают, что вместе с передачей определенных финансовых функций, выполнение которых аутсорсером происходит часто в ежедневном режиме, обычно передается также управление этими функциями и процессами….».
Однако аутсорсинг бухгалтерских услуг носит периодический характер, т.е. по мере необходимости сдачи отчетности, что же касается аутсорсинга всей бухгалтерии организации, то это может привести к необходимости перестройки бизнес-процессов внутри организации.
Существует множество мнений на сколько серьезной будет перестройка, но большинство из них считают, что настройка процессов взаимодействия и документооборота является важной составляющей успеха применения аутсорсинга на предприятии.
Также, для многих российских компаний (в основном предприятия малого бизнеса, т.к. содержание штата бухгалтерии для них слишком затратно и неэффективно) характерно привлечение внештатного бухгалтера, что не может относиться к аутсорсингу бухгалтерии. Это обусловлено, прежде всего тем, что внештатынй бухгалтер чаще всего является физическим лицом и объективно не может иметь собственной базы, необходимой для обеспечения и поддержки бизнес-процессов взаимодействия, а также лишен ряда других возможностей специализированной компании.
Целью данной работу, ставится сравнение затрат, необходимых для создания и функционирования собственного штата бухгалтеров и затрат на аутсорсинг и исходя из сравнительного анализа и на основе коэффициента рентабельности инвестиций определить и обосновать экономическую эффективность применения аутсорсинга.

Экономическое обоснование использования аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета

Для организаций среднего или малого бизнеса с большей долей вероятности характерно применение аутсорсинговых услуг в отношении бухгалтерского учета. Это прежде всего связанно с тем, что крупные фирмы критически смотря на приминение аутсорсинга в связи с тем, что:

• Возможна утечка информации;
• Аутсорсер не будет вникать во все тонкости специфики фирмы;
• Из пункта 2 вытекает: управляющий будет ограничен в информации и в связи с этим возможность принятия решений, т.о. топ-менеджеру могут быть отчуждены от бизнес-практики
• Сложно осуществить контроль за деятельностью аутсорсера, следовательно, важные функции могут быть переданы в «чужие руки»;
• Обучение чужих специалистов.

Еще одним барьером для крупных организаций может стать их необходимость в оперативности поступаемой информации и раздельного ведения бухгалтерского и налогового учета. Также, на крупных предприятиях осуществляется ведение управленческого учета, который в свою очередь основывается на данных бухгалтерского учета и его методика может быть различной в зависимости от применяемой модели (японская «Just in time», отечественная «Нормативная» модель, американская «ABC» и другие). В связи с этим могут возникнуть сложности во взаимодействии различных служб и филиалов, поэтому передача бухгалтерского учета атсорсинговой компании будет порождать трудности в организации управления.
Однако стоит отметить, что аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества:

Сосредоточение на основной деятельности;

• снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
• отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
• гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
• повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;
• эффективное использование «наилучших практик».

Исходя из вышеперечисленных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании, проведем анализ затрат.
Для обоснованного расчета и сравнения затрат на аутсорсинг, либо формирования собственной службы бухгалтерии, смоделируем усредненную ситуацию на российском предприятии со штатом в 250 человек (классифицируется как средний бизнес) ситуацию по принятию решения: использовать ли аутсорсинг, либо формирование собственной службы.
Таким образом, начиная расчет, необходимо рассчитать сколько в среднем требуется сотрудников для осуществления эффективного учета на предприятии, их заработную плату, страховые отчисления во внебюджетные фонды, и другие затраты, производимые каждый месяц.
Однако, необходимо произвести расчет и единовременных затрат, которые неизбежны при создании службы.
Таблица 1.1 – Расчет затрат, производимых при создании собственной бухгалтерии

Таким образом, из таблицы видно, что единовременные затраты на организацию работы бухгалтерской службы равны 411 028 рублей, ежемесячно же предприятие обойдется содержание бухгалтерской службы в 218 782 рубля.
Для наглядного сравнения, постоим таблицу затрат по аутсорсинговым услугам.
Таблица 2 – Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Из таблицы видно, что проведение аутсорсинга для предприятия намного выгоднее. Единовременные затраты на организацию учета значительно ниже затрат производимых при создании бухгалтерской службы, также, затраты, производимые ежемесячно на осуществление учета тоже ниже на 97 872 рубля, что является значительной экономией, которая будет осуществляться ежемесячно.
Для еще одного обоснования проведенного анализа стоит рассчитать коэффициент ROI.
Рентабельность инвестиций (ROI) - коэффициент, который помогает измерить прибыльность компании, показывающий степень эффективности использования капитала для получения прибыли. ROI является более предпочтительным по сравнению с другими показателями рентабельности за счет простоты вычислений и интерпретации результатов. В качестве альтернативных инвестиционных проектов выбираются те, которые имеют более высокий ROI.
Формула для расчета рентабельности инвестиций заключается в следующем:
Коэффициент окупаемости инвестиций = Прибыль от инвестиций / затраты на инвестиции
Эта формула является универсальной и может быть соответствующим образом изменена исходя из цели. В нашем случае, проект по передачи бухгалтерского учета аутсорсеру окупится и в дальнейшем будет приносить прибыль.

Заключение

Фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг финансовых функций вообще, и бухгалтерии в частности, относится к одним из самых сложных форм аутсорсинга бизнес-процессов. Причиной тому является необходимость управления несколькими бизнес-процессами одновременно, на что зачастую руководителям не хватает управленческого опыта. К тому же, аутсорсинг финансовых функций, связанных с управлением финансами, учетом и отчетностью предприятия подразумевает доступ аутсорсера к сведениям и документам, которые могут представлять коммерческую тайну.
Также, широкому распространению аутсорсинга в России препятствует и отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно. Ещё реже они учитывают специфику деятельности и характер взаимоотношений клиента и поставщика услуг (аутсорсера).
Однако, выгода от применения аутсорсинга очевидна, но все распространение аутсорсинга не так широко в Росси, как за рубежом.

Приложение 1

This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.

Основными этапами процесса перехода к ИТ- аутсорсингу являются:

1. Обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге (стратегическое и экономическое).
2. Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
4. Переходный период.
5. Управление исполнением контракта.
6. Продление или завершение контракта.

8.3.1. Обоснование принятия решения об аутсорсинге

Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате перехода к ИТ-аутсорсингу.

На этом этапе должна быть разрабатана стратегия сорсинга 1 Стратегиия сорсинга - планирование способов организации бизнеса, основанное на определении оптимального сочетания использования внутренних ресурсов предприятия и ресурсов внешних поставщиков. предприятия, в которой определяется, какие задачи, услуги, функции и в каком объеме следует передавать на аутсорсинг, а какие необходимо развивать внутри предприятия.

Цель стратегии сорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу ИТ- ресурсов и ИТ- услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Выбираемый подход может быть отражен в документе "Стратегии сорсинга" или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии.

Для обоснования целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг могут быть использованы различные методики.

Одним из инструментов анализа внутренних процессов служит матрица BCG (англ. Boston Consulting Group, BCG) , применяемая в различных интерпретациях. Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку ИТ- функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности -важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная консультантом Д. В. Хлебниковым .

ИТ-консультантами используется методика, по которой основой передачи ИТ-функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу ИТ-функций на аутсорсинг.

Недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление ИТ-услуг и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера.

В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-сп ециалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.

Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.

Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.

Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:

• признание бизнес-функции функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг - нерискованной для компании;
• исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;
• наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;
• уверенности в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество выше.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.

Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.

Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. В предлагается выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.

Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:

• текущее состояние ИТ (ИТ- инфраструктура, ИТ-услуги и процессы управления, фактические затраты на ИТ);
• ИТ- бюджет и планы;
• справочные материалы, документация;
• офисное оборудование;
• состояние активов;
• ИТ-персонал;
• управление ИТ-персоналом;
• состояние платежей;
• лицензии и договоры на программное обеспечение;
• другие лицензии и соглашения;
• интеллектуальная собственность;
• конфиденциальные соглашения;
• страхование;
• прочее.

8.3.2. Методика оценки экономической целесообразности использования ИТ - аутсорсинга

8.3.2.1. Экономические показатели ИТ - аутсорсинга

Экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:

• удаленная поддержка пользователей и ИТ-инфраструктуры (с выездами на территорию заказчика)
• удаленное администрирование ИТ-систем
• аренда площади и/или оборудования (стойко-мест, стоек, серверов и т.д.)
• хостинг приложений и т.п.

Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.

Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.

Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.

Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.

Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:

• инженерная подготовка помещения
• система электроснабжения
• система кондиционирования и холодоснабжения
• система безопасности (в том числе и пожарной)
• система телекоммуникаций.

Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим.

Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний – весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя.

Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов.

Для конкретной компании экономические эффекты от использования услуг коммерческих ЦОД будут иметь место только при условии, что ТСО производимых самостоятельно ИТ-услуг будет больше, чем стоимость контракта с сервис-провайдером.

По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только (и не столько) о прямых затратах, сколько о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг.

Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания.

Выходом в такой ситуации может быть либо заказ проекта по оценке ТСО в специализированной консалтинговой фирме, либо ориентация на некие усредненные оценки при учёте параметров компании.

Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.

При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт ТСО для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности.

Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг (размера полезной площади серверной комнаты).

Стандарт TIA-942 описывает требования к инженерной инфраструктуре ЦОД в соответствии с необходимым уровнем надежности и на текущий момент является стандартом "де-факто" в отрасли. Стандарт четко описывает составляющие эксплуатационной среды и необходимые параметры обеспечивающих систем. Модель связи уровня надежности с необходимыми условиями эксплуатации будет строиться на основе этого стандарта.

Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами.

8.3.2.2. Формирование требований к методике оценки ТСО для коммерческого ЦОДа

В целях управления оценку ТСО необходимо производить в разрезе ИТ-услуг и ИТ-решений. Расчёт ТСО в разрезе услуг предоставит данные для управления себестоимостью и анализа рентабельности (как в целом услуги, так и отдельных клиентов, заказывающих комплекс услуг). Расчёт ТСО в разрезе ИТ-решений предоставит данные для управления инфраструктурой ЦОДа с экономической точки зрения. Основными услугами ЦОДа на текущий момент являются аренда оборудования и площади в серверной, поэтому наиболее ценными активами ЦОДа являются элементы инженерной инфраструктуры, обеспечивающей необходимые параметры вентиляции, энергоснабжения, доступа в серверную и т.д. Эти активы имеют длительный срок эксплуатации и на текущий момент отработали только некоторую часть этого срока. По этим причинам оценка ТСО в разрезе ИТ-решений имеет меньший приоритет по сравнению с оценкой ТСО в разрезе услуг ЦОДа.

Для решения задач продвижения услуг ЦОДа на рынке ИТ-аутсорсинга необходима оценка ТСО в разрезе ИТ-услуг. В целях продвижения на рынке модель ТСО услуг ЦОДа должна быть дополнена моделью затрат клиента на самостоятельную реализацию аналогичных услуг. Также необходимы методические указания, руководствуясь которыми, клиент сможет оценить свои затраты и сравнить со стоимостью услуг, предоставляемых коммерческим ЦОДом.

Для оценки ТСО необходимо определить все составляющие затрат на услуги, определить совокупные затраты ЦОДа и с помощью прозрачных и адекватных механизмов разнести эти затраты на соответствующие услуги. Методика должна содержать перечень статей затрат, входящих в ТСО каждой услуги, их группировку согласно модели ТСО (прямые и косвенные с одной стороны и единовременные и текущие – с другой). Для каждой статьи должны быть обозначены источники получения данных для определения суммы затрат и алгоритм расчёта значения (включающий, если необходимо, механизм разнесения). Источниками данных для расчета могут быть внутренняя отчетность компании, данные систем мониторинга и учета и экспертные оценки сотрудников компании. В последнем варианте необходим механизм получения оценок от сотрудников, занимающих определенные должностные позиции, и механизм обработки полученных данных.

Статьи затрат должны быть привязаны к параметрам услуги, чтобы клиент понимал, как стоимость услуг ЦОДа транслируется в тот сервисный продукт, который он будет потреблять.

Для разработки моделей стоимости услуг самостоятельно производимых клиентом для собственных нужд необходимо адекватное представление всех услуг, оказываемых ЦОДом. На текущий момент каталог услуг ЦОДа неоднороден: он содержит как основные услуги, которые имеют ценность в качестве самостоятельного сервисного продукта, так и дополнительные, предоставляемые только в комплексе с основными ("Ограждение", "Дополнительная зона обслуживания" и т.п.). Дополнительные услуги необходимо представить как параметры основных и выразить их стоимость как плату за дополнительные возможности потребления основных сервисных продуктов ЦОДа.

Для оценки ТСО ЦОДа могут быть, например, рассмотрены следующие услуги ЦОД:

• Размещение стоек в ДЦ
• Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ
• Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ
• Предоставление каналов связи
• Подключение оборудования Клиента к сети Интернет
• Регистрация доменных имен второго уровня
• Ограждение
• Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ
• Дополнительная зона обслуживания
• Хранилище
• Безопасная электронная почта

Самостоятельными сервисными продуктами из этого списка являются только: "Размещение стоек в ДЦ", "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ", "Безопасная электронная почта".

Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Подключение оборудования Клиента к сети Интернет", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Хранилище", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Размещение стоек в ДЦ". Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ". При этом основные услуги тоже могут оказываться в комплексе (клиент может устанавливать в ЦОД часть своего оборудования, а другую часть брать в аренду).

При разработке моделей для сравнения затрат на использование услуг ЦОДа и их самостоятельную реализацию клиентом, необходимо учесть географический фактор, т.к. для различных регионов России стоимость оборудования и человеческих ресурсов может сильно варьироваться.

Далеко не во всех компаниях уровень управленческого учёта позволяет самостоятельно получить оценки статей затрат в модели ТСО, поэтому надо предоставить возможность клиенту использовать примерные оценки, на которые можно ориентироваться. Такие оценки будут не в полной мере отражать положение дел в конкретной компании, но послужат ориентиром для получения приблизительного результата. Основное требование к этим приближенным оценкам – прозрачность для клиента процесса их получения.

Стоимостные значения необходимо привести к году. Для одних статей затрат (входящих в группу единовременных) это будет приведение через разнесение по количеству лет в планируемом сроке эксплуатации, для других (из группы текущих) – вычисление среднего значения за год.

На основе полученных методик необходимо разработать калькулятор, позволяющий клиенту задать необходимые ему параметры услуг, внести значения для статей затрат на основе собственных данных и получить результат сравнения.